Comment piloter la performance individuelle dans les entreprises collaboratives ?

La saison des entretiens d’évaluation de la performance est arrivée dans la plupart des entreprises. Grand rituel synonyme de stress – tant parmi les « évalués » que chez leur manager.

Il est question de statuer sur la performance de la période précédente, parfois / souvent, pour y attacher une évolution de la rémunération (bonus, augmentation individuelle, prime…).

Mérite individuel

Le dernier baromètre « climat social » de la Cégos, évoqué dans Entreprises & Carrières du 22 au 28 novembre 2016 révèle que 69% des DRH-RRH estiment que les augmentations individuelles prennent suffisamment en compte le mérite individuel, ce sur quoi seuls 31% des salariés sont d’accord. Cette discordance explique peut être pourquoi seuls 13% des acteurs RH anticipent un profond changement de leur politique de reconnaissance au travail dans un avenir proche, selon l’enquête publiée par le cabinet FIDAL en partenariat avec l’Anact et Amplitudes (E&C 15 au 21 novembre 2016).

Conjuguer le #co avec le mérite individuel : une gageure ?

Une majorité des salariés présents dans les entreprises reste attachée à une politique discriminante en termes d’évaluation, à une fixation d’objectifs individuels dont l’atteinte dépend strictement du périmètre d’action personnelle, source de reconnaissance, et, in fine, de motivation.

On sait que les jeunes générations entrant dans les entreprises en tant que salariés sont essentiellement attachées à ce qu’elles pourront y apprendre, à leur développement dans un univers culturel et managérial ouvert et sain.

On sait également que les sujets sont de plus en plus transversaux ; la paternité des succès est de plus en plus complexe à établir, tant ils résultent d’une alchimie du collectif.

Proposition iconoclaste :

J’ose proposer de garder un seul sujet racine, la reconnaissance, comme source de performance, d’engagement et de bien-être. Le reste (politique rémunération, parcours, temps de travail …) serait regardé comme de simples modalités.

Partant de ce principe, l’un des sujets de conversations entre le manager et son collaborateur aurait trait aux modalités souhaitables pour exprimer la reconnaissance de l’entreprise. En effet, selon les moments de la vie, selon les salariés, il peut être question de salaire, de temps, de développement des compétences, d’aide à la création d’entreprise, etc…

Symétrie des attentions

A l’instar du marketing, qui a compris que la fidélisation des clients passe par l’hyperpersonalisation, l’entreprise gagnerait à ajuster ses process RH aux finalités visées.

Au bout du bout, que souhaite-t-on ? Dans un cadre budgétaire défini et selon des principes validés comme équitables (et non égalitaires), apporter à tous les collaborateurs les signaux dont ils ont besoin / envie pour poursuivre leur chemin dans l’entreprise, quels que soient leur métier, âge, statut.

Ces besoins et envies ne pouvant être prédéfinis, toute approche systématique est vouée à ne satisfaire qu’un tiers des collaborateurs, exactement le taux de salariés satisfaits mentionné dans l’enquête citée plus haut.

Je propose donc d’ouvrir de véritables conversations lors de ces entretiens dits annuels, sur plusieurs sujets :

• co-identifier la contribution spécifique du collaborateur à la performance de l’entreprise, afin de l’aider à gagner en excellence sur ce terrain. Cette contribution peut être de nature très diverse, pas nécessairement chiffrable (facilitation, management, expertise, réseau …)
• comprendre où se situe le collaborateur dans sa trajectoire, et co-identifier ce dont il a le plus besoin
• dialoguer pour établir un dispositif personnalisé dans lequel l’entreprise exprimerait sa reconnaissance et son aide à la poursuite du développement du collaborateur. Ceci quelle que soit la situation : qu’il s’agisse d’un jeune collaborateur ayant annoncé son départ sous 12 mois, d’un sénior, … car 12 mois de passion dans une équipe peuvent faire toute la différence !

Le sacro-saint adjectif « annuel » n’est évidemment plus de mise, car il peut s’agir de plans d’accompagnements pluri-annuels, au même titre que les succès de l’entreprise sont rarement tous mesurables au moment où les entretiens se déroulent.

Précaution importante

Il y a une limite à cette approche, qui concerne les salariés à faible niveau de qualification, ce qui va souvent de pair avec une faible rémunération. Cette situation correspond souvent à une plus forte vulnérabilité sur le marché du travail. Le risque associé à cette approche serait de minimiser le besoin de développement des compétences au profit d’autres besoins. Or l’entreprise est responsable de la maintenance d’une forme d’employabilité, à travers les dispositifs de VAE ou autres ; sa responsabilité sociale et sociétale n’est pas diminuée dans l’approche iconoclaste proposée ci-dessus.

L’employeur reste en charge de conserver voire développer l’employabilité de ses salariés, tout comme leur santé ; il manage la performance collectivement et la reconnaissance individuellement.

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