Scalabilité et/ou skillabilité ?

Ni l’un ni l’autre ne sont heureux à l’oreille, mais le terme scabilité a au moins le mérite d’exister, et même d’être familier au monde de start-ups. Son pendant néologique, Skillabilité, se réfère – on s’en doute – au monde des compétences.

Scalabilité, de quoi parle-t-on ?

La scalabilité, terme emprunté à l’informatique, est – selon le site 1001 startups,

 « La capacité d’une entreprise à adapter son business model, son schéma d’entreprise, à une forte augmentation de son volume d’activité. »

Cette qualité permet de réaliser des économies d’échelle le plus rapidement possible, ce qui suppose d’avoir nativement pris en compte cette dimension. En conséquence, une jeune pousse scalable développera une rentabilité beaucoup rapidement qu’une entreprise qui ne le serait pas.

Quelles sont les conditions et caractéristiques ?

L’automatisation des process et la création de produits génériques sont des dimensions clés de la scalabilité. La modularité des outils – informatiques notamment – est naturellement un autre ingrédient décisif.

Qu’en est-il des people ?

Faut-il s’entourer massivement de prestataires et partenaires en réduisant les effectifs à leur plus stricte expression ? Est-ce judicieux de s’entourer exclusivement de jeunes diplômés à hauts potentiels de développement, qui accompagneront l’entreprise avec agilité quelles que soient ses trajectoires (et donc raisonner habileté et non compétences) ? Ou privilégier des expertises ? Lesquelles ?

Les entreprises matures ont souvent abordé la question de la variabilisation des frais fixes, masse salariale en premier. Les downsizings ont souvent répondu à une logique quantitative systématique, traité l’obsolescence de certains métiers et/ou arbitré entre le front et le back office (généralement au profit du front !)

Quel autre paradigme  employer ?

Lors des exercices de vision (alias strategy design, etc…) la technique des scénarii est souvent employée. Les différents scénarii partent de la situation actuelle, et suite à différents points d’inflexion, aboutissent à des trajectoires différentes. Ces points d’inflexion sont clés, matrices des enjeux, configurations et dynamiques. Ils contiennent les ingrédients des succès futurs (ou, en étant pessimiste, d’une limitation de l’échec).

L’entreprise a d’abord besoin des talents utiles à ces moments-là, d’architectes-bâtisseurs qui voient les structures, qui connaissent les limites d’élasticité, les résistances des matériaux, pour sécuriser les parcours et assurer la résilience de l’entreprise. Elle a aussi besoin de talents qui la connaissent intimement, en ont l’intuition via un alignement parfait de son ADN et de sa stratégie; ainsi les voies sans issue sont écartées avec assurance et les équipes sont guidées vers les sommets, fussent-ils escarpés.

Concrètement, comment les nomme-t-on ?

• Systèmes d’Experts (et non des systèmes experts !), experts des flux dont l’entreprise a besoin : trésorerie, informations, people le plus souvent.
• Connecteurs et des écologistes temporels : le séquencement, les temps incompressibles, les vitesses, accélérations et ralentissements, la cohérence des temps, la perception de la circularité et de la finitude… au service des projets, et dont le sens est communiqué.
• Créateurs de valeur monétisable dans les différents secteurs de l’entreprise.

Ces trois univers ne désignent pas des métiers différents. Ils peuvent cohabiter chez une seule ou plusieurs personnes. Ce qui me semble important, c’est que l’alliance de ces trois univers soit représentée de façon holographique à tous les niveaux de l’entreprise.

 Pour une entreprise mature ?

Une entreprise réfléchissant à sa scalabilité – a fortiori lorsqu’elle est mature – pourrait utiliser ce cadre, embaucher des jeunes talents et leur laisser réellement de la place, casser les liaisons atomiques anciennes qui sont autant de bombes à retardement. Elle deviendrait intrinsèquement bien plus agile qu’elle ne le sera jamais par l’apport des méthodes du même nom. De la sorte, une hausse d’activité sera traitée via un autre paradigme que la hausse proportionnelle des ressources; il en sera de même pour les replis.

La partition entre les activités scalables et celles que l’entreprise décide de conserver dans son approche historique sera décidée en conscience ; les éventuels accidents de parcours amèneront à des prises de décision cadrées, garantissant une résilience maximale, car elles seront projectives et dynamiques.

Cette approche pose un autre regard sur le sujet des compétences, (« skillabilité ») qui revient en force dans les entreprises en ce moment; le domaine des compétences est appréhendé au bon niveau : celui de la stratégie de l’entreprise. Cette approche laisse aussi une part forte aux soft skills, et rend obsolètes les parcours d’évolution professionnelle valorisant la seule dimension hiérarchique.

De belles réflexions en perspective !

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