360°, deuxième jeunesse pour un outil controversé ?

Le 360° est davantage connu que pratiqué. Cet outil suscite de nombreuses questions, et les réflexions les plus récentes sur le leadership lui offrent peut-être une deuxième jeunesse.

Une dimension culturelle prégnante ?

Conçu aux USA, dans un berceau naturellement compatible sur le plan culturel, le 360° suscite en France des sentiments mêlés. Evidemment cette dimension culturelle s’entend sous toutes ses dimensions, y compris celles qui sont propres à l’entreprise utilisatrice.

Pourquoi cette ambivalence ? Dire du bien de soi, être évalué(e) par des pairs et des collaborateurs, envisager la démarche comme un simple outil de développement de soi à court et moyen terme, recevoir des feed-back…. La démarche n’est pas naturelle, et suscite fréquemment un sentiment de peur.

La peur survient tant en amont qu’en aval, l’intention de ceux qui administrent le 360° étant parfois entachée de suspicion : Pourquoi font-ils cela ? Que cherchent-ils ? pourquoi moi ? Et après, que va-t-il se passer ? D’ailleurs la peur peut habiter le camp de celui qui reçoit le feed back, mais aussi de celui qui le donne !

Dans certaines entreprises la pratique est généralisée à un ou plusieurs niveaux hiérarchiques ; la peur peut alors s’estomper, chacun devient évaluateur de chacun : je te tiens, tu me tiens par la barbichette … Neutralisons tout cela gentiment et ce ne sera qu’une perte de temps sans lendemain!

Toutes ces défenses montrent à quel point cette pratique n’est ni anodine, ni assurée de succès.

Faut-il y renoncer pour autant ? Evidemment non, mais….

Pratique du feed-back

Fondamentalement le 360° permet de confronter une perception de soi à des perceptions de tiers. Deux bénéfices principaux en résultent : un moment privilégié pour être en réflexion sur soi, en soi, et une prise de conscience de ce qui émane de soi. Les gains sont colossaux et pourraient se suffire à eux-mêmes, pour peu que l’entreprise promeuve le management réflexif comme une pratique majeure de développement managérial.

Qu’il y ait écart entre auto-perception et perception par les tiers ne devrait pas être considéré comme problématique. Il peut même s’agir d’une tactique délibérée. En revanche la conscience que l’on en a est indispensable pour piloter ses comportements – managériaux ou non – avec éthique et efficience.

Souvent le processus ne se limite pas à ces 2 dimensions, soi et les tiers ; un troisième cadre est introduit, le profil souhaité par l’entreprise. Les plans de développement sont proposés en fonction de ce référentiel explicite ou implicite. Le message sous-jacent est le suivant : « voici ce à quoi nous devons tendre pour optimiser notre bien-vivre ensemble et notre succès. » Le 360° peut devenir un instrument de mesure de la conformité.

En tant que pourvoyeur de feed-back, le 360° peut susciter de l’inquiétude chez son bénéficiaire si ce dernier n’est pas guidé par une volonté sincère d’écouter, d’entendre et de travailler sur soi. Il permet une réflection et une réflexion, par l’autre et par soi. C’est un cadeau, qui peut être empoisonné si l’intention est malsaine, inconsistante, ou manquant de justesse.

Précautions à 360°

Les conditions indispensables de son succès sont au moins trois : la communication sur l’introduction de l’outil, la place du 360° dans le dispositif de développement, et surtout l’éthique et le professionnalisme qui prévalent à son utilisation. Plusieurs questions méritent une position claire : quel est le bénéfice ? Quelles sont les protections ? Quelle gestion des salariés qui refuseraient ? etc…

Le lancement (ou relancement après une période d’interruption) de la démarche 360° doit être conjoncturellement adéquate. Elle n’est pas hors sol, elle s’inscrit dans un contexte pour l’entreprise, l’entité ou la personne qui connote son sens et sa vertu.

Le 360° n’est pas un bon outil en soi, en revanche, bien piloté, il peut aider à passer un cap de maturité comme nul autre pareil.

Le 360° dans les organisations libérées?

Qui dit 360° dit manager hiérarchique, fonctionnel, pairs, collaborateurs… Or, cette pratique a-t-elle encore du sens dans une entreprise libérée, alors que les liens et les missions sont à géométrie variable ?

Ma position est la suivante : non seulement la pratique du 360° reste pertinente dans les entreprises dites libérées, mais elle l’est même davantage encore ! La justesse de la posture, le discernement quant à sa valeur ajoutée, le recul sur les systèmes et les contributions  sont décisifs.

Dans un univers en mouvement continu, s’interroger, s’apprécier de façon systématique avec exigence et bienveillance est indispensable. Le 360° peut être réinventé dans ce contexte, de façon ad-hoc, en mettant l’accent sur l’auto-évaluation. L’évaluation par des tiers peut être plus sélective, focalisée sur quelques aspérités utiles au processus en cours. L’apprentissage principal réside principalement dans l’habitude de se questionner, d’être pleinement conscient(e) de son rapport aux autres et à la mission alors que chaque configuration diffère de la précédente.

Merci de partager vos expériences de 360° dans des organisations Opales, libérées, en tout cas non conventionnelles du point de vue managérial !

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