Demain est un autre jour

Cet article est écrit le 16 janvier 2018, lendemain du jour dit le plus déprimant de l’année : le fameux Blue Monday, de plus sinistre réputation que le Black Friday… L’un et l’autre seraient d’ailleurs des inventions marketing, le premier, créé en 2005 par Cliff Arnal, psychologue irlandais sponsorisé par une agence de voyages. Méfions nous des jours Pantone !

Demain est un autre jour !

Victor Fleming serait l’auteur de cette phrase prononcée par Scarlett O’Hara, dans Autant en emporte le vent. Demain est un autre jour est aussi le titre que Lori Nelson Spielman a choisi pour son premier roman, qui évoque l’évanescence des rêves d’adolescence.

Demain est le futur proche, un passé en puissance, et en même temps un temps qui n’a encore jamais existé, un inconnu peut-être bientôt illustre. Ce champ des possibles est à labourer, ou à semer, ou à laisser en jachère; c’est l’avenir qui nous le dira !

Le mot demain viendrait du latin matin, ce qui nous conforte dans ce principe d’une mise à zéro des compteurs. Demain est l’aube d’une autre histoire, une chance, une renaissance.

Demain quand?

Avez-vous entendu ou dit « demain j’arrête de fumer, je commence un régime, je me mets au sport… » ? Demain ne signifie pas le 17 janvier, tout doux! Cela signifie juste que le principe est acté, et que lorsque les circonstances seront réunies, le mode action sera engagé, peut-être. La procrastination est la grande amie des résolutions de début d’année. Avec 364 demains dans une année, voire 365 en année bissextile, il n’y a pas d’urgence à engager les décisions énergivores, a fortiori s’il n’y a pas d’échéance particulière. La fameuse conférence TEDx de Tim Urban, expert en procrastination, est à la fois drôle et juste.

Si je n’ai pas le temps de le faire aujourd’hui, je le ferai demain. Si je n’ai pas le temps de le faire demain, mon fils le fera pour moi, Proverbe chinois

Le temps est-il linéaire ou circulaire ? Est-ce juste de dire que le temps perdu ne se rattrape plus ? Miser sur sa bonne étoile ou prendre les sujets à bras le corps ? Le temps est aux confins de l’intime, du culturel et du générationnel. Le rapport au temps est singulier, et dialogue plus ou moins harmonieusement avec les temps sociaux. Se questionner sur son rapport personnel au temps est toujours utile. De quoi ai-je besoin pour être bien ? De quelle latitude je dispose pour préserver mes conditions de confort, et donc ma performance durable ?

364 demains heureux!

Je vous souhaite de belles perspectives et de regarder le futur avec joie ! Que vos journées se terminent par un regard bienveillant sur votre demain. Je vous invite à laisser au passé ce qui lui appartient, et à vous réinventer chaque matin. Prenez le temps d’en parler avec vos enfants, vos collègues, pour qu’un lien confiant les lient à leur(s) futur(s).

Enfin je vous souhaite de goûter vos kifs, vos joies et petits bonheurs, d’en faire votre miel en conscience ! Heureux 2018 à tous !

 

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Le petit colibri dit « je sais, mais je fais ma part »

Les associations du monde de la solidarité craignent que les 43 000 contribuables qui recourraient au Don ISF ne modifient leur optimisation philanthropique avec la réforme de l’Impôt sur la Fortune. Dans le même temps, le social business se développe et les jeunes diplômés des Ecoles de commerce et d’ingénieurs aspirent à tout autre chose qu’une carrière dans une worldwide company.

Des risques encourus par les associations et les fondations

À la Fondation des Petits Frères des Pauvres, les dons représentaient en 2016 près de la moitié des ressources. La très grande majorité provenait des dons ISF. En effet, sa collecte a très fortement augmenté avec la loi TEPA, passant de 200 000 euros en 2007 à près de 6 millions euros en 2016. Il est probable que la réduction de l’assiette de l’ISF entraîne, pour cette structure comme pour d’autres, une chute des rentrées financières. Le baromètre Dons ISF – Apprentis d’Auteuil annonçait en Février 2017 un retard important dans la collecte des dons, sans doute lié à l’incertitude fiscale, incertitude levée depuis.

La loi de finance (PLF) et le Projet de loi de financement de la Sécurité sociale (PLFSS) pour 2018 prévoient un accroissement des budgets et fonds dédiés au développement de la vie associative. Il n’est pas interdit de regarder ce système de mesures budgétaires comme des mécanismes de compensation ; d’un point de vue arithmétique pourquoi pas, mais dans les faits, ces changements mettent à mal la fidélisation des donateurs en rompant la routine. La philanthropie sans carotte fiscale va-t-elle subsister ?

Eveil de conscience sociétale

En même temps les citoyens sont de plus en plus conscients de leur impact sur la qualité de leur environnement et sur ce qu’ils légueront aux générations futures. Le climat, la biodiversité, mais aussi une autre manière de vivre ensemble sont des sujets dont se sont emparés les gens en dehors de tout cadre politique. L’économie du partage, l’usage plus que la propriété, la désintermédiation, l’open source, impulsent petit à petit des évolutions législatives. Les millenials semblent les plus sensibles et les plus conscients des enjeux et de leur capacité à agir. Ils sont nombreux à préférer les structures à taille humaine, sans « bullshit job » ; ils s’engagent volontiers et réinventent les métiers artisanaux ; ils sont loin des repères et du confort auxquels rêvaient leurs aînés, et revisitent la place et la vocation du travail.

Les fondations ne sont pas un phénomène neuf au sein des entreprises. En revanche, la prise en compte sociale et sociétale de leur environnement et de leurs porosités respectives est plus récente et moins fréquente. Il faut citer l’exemple remarquable de SolidarCité à cet égard. Dons financiers et dons de compétences permettent aux mondes de se connaitre et de se reconnaître, de s’apprivoiser et de vaincre leur peur aussi. Ces convergences gratifiantes sont vertueuses mais restent en marge du core business des entreprises.

Maximiser la création de valeur pour les stakeholders et non plus uniquement pour les shareholders

Cette phase de Laurence Grandcolas, fondatrice de MySezame  illustre l’émergence d’une autre manière de créer de la richesse et de la valeur. Souvent le fait d’hommes et de femmes de conviction, ce regard sur la raison d’être des entreprises prend de l’ampleur. Par pragmatisme et par pression, la prise en compte de toutes les parties prenantes au delà des seuls actionnaires gagne du terrain; cette approche renvoie au temps des dinosaures la plupart des fonds activistes d’ailleurs ! De plus, de nombreuses études ont démontré que la performance non-financière est corrélée à la performance financière.

Le changement de paradigme est important : il ne s’agit plus de distraire une partie des richesses dédiées aux actionnaires à des causes, green washing et/ou variable d’ajustement hélas bien souvent ; il s’agit de concevoir nativement un business dont tous bénéficient.

Les associations aussi doivent se transformer

Face à cet environnement challengeant, les associations doivent – elles aussi – se transformer. Elles doivent fidéliser leurs donateurs en les associant davantage, communiquer autrement que via des campagnes d’appel aux dons, et mener leur transformation digitale. En un mot : elles doivent se professionnaliser pour devenir de plus en plus auto-portées, et ainsi moins vulnérables.

Leur fragilité actuelle est très symptomatique de la question du choix de la société à laquelle nous aspirons. Car finalement, quelle est la place des associations et leur rôle? Quel est celui de l’Etat ? Quel est celui des entreprises et de chacun de nous ? On observe tout à la fois la crainte de l’autre – exacerbée par les conflits et menaces – avec des replis identitaires inquiétants, et un monde qui n’a jamais été aussi ouvert, proche de nous et interdépendant

La légende amérindienne du colibri, joliment racontée par Pierre Rabhi,  me vient à l’esprit en conclusion : quand la forêt brûle, faisons nous chacun notre part ?

 

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Un robot administrateur indépendant

Le Conseil d’Administration de la Société Hongkongaise DVK accueillait il y a trois ans un nouveau membre : le robot Vital.

Pourquoi un robot dans un Conseil d’Administration ?

« Même si Vital n’assistera pas littéralement aux meetings, il n’y aura plus de décision prise sans avoir reçu son analyse : son opinion, ou plutôt les résultats de ses recherches, est aussi importante que l’avis d’un autre membre du CA »,

insiste le responsable de DKV, Dmitry Daminskiy, interrogé par Beta Beat.  Et il ajoute :

« Si les gens peuvent être subjectifs ou influencés par leurs émotions, les ordinateurs, eux, peuvent avoir des intuitions géniales. Former une équipe mixte est juste logique : nous essayons d’optimiser les avantages de chacun. »

A ma connaissance le cas de Vital reste relativement isolé, mais il n’en est pas moins interpellant.

DVK – pour Deep Knowledge Venture – est une société d’investissement en capital risque dans les domaines de la santé et du vieillissement. Vital (alias Validating investment tool for advancing life sciences) est un algorithme qui avait déjà prouvé sa valeur dans l’aide à la décision, mais pas encore en contribuant à la forger ; là réside toute la différence.

Les robots, intuitifs ?

Réaliser qu’un robot participe et vote comme les autres administrateurs d’un Conseil est un premier étonnement ; l’argument de l‘intuition évoqué par le dirigeant de DVK a de quoi surprendre davantage encore !

Un robot est un supercalculateur, doté d’une puissance et d’une rapidité que nul humain ne saurait égaler. Nous l’admettons depuis de nombreuses années, en particulier grâce à Deep Blue. Associer intuition et algorithme est d’une toute autre audace, et pose la question de la nature de l’intuition. De quoi parle-t-on ? L’intuition en occident recouvre-t-elle les mêmes notions qu’en Extrême Orient ?

Pour Mou Zongsan, les pratiques de sagesse propres à la Chine montrent que :

« l’homme, bien qu’être fini, est capable d’infinitude, et que l’intuition intellectuelle nous est ouverte, même si l’idéal du Sage reste pour l’humanité ordinaire l’objet d’un effort incessant »

Ainsi selon lui, l’intuition intellectuelle caractérise la tradition de pensée chinoise, par opposition à la pensée occidentale qui reste partagée entre la finitude de l’homme (intuition sensible) et l’infinité de Dieu (intuition intellectuelle).

C’est peut-être dans le contexte philosophique asiatique qu’il faut entendre les intuitions géniales que vante Dimitry Daminskiy ; cette gouvernance innovante aurait-elle pu émerger  dans un autre creuset culturel que celui de la Chine (nonobstant des différences réglementaires évidentes, bien entendu) ?

Humains et robots : alliance ou guerre ?

Dans un article récent portant sur le Paradoxe de Moravec  nous évoquions les risques de destruction des emplois les plus qualifiés et régis par des normes et process ; ce type de compétences est mis en oeuvre dans une part significative des missions des conseils, garants de la compliance notamment. Il est aisé de se dire que les algorithmes sécurisent les analyses, les relevés d’incohérence et de conformité. La recherche de corrélations, et donc de liens exploitables est également créatrice de valeur pour les membres d’un conseil. Que les algorithmes soient des aides précieux dans le risk management et l’identification d’opportunités est indéniable.

Mais la décision de DVK est d’une autre nature , et c’est la suprématie des ordinateurs sur les pauvres humains régis par leurs émotions qui est pointée.

Ce clivage est-il la bonne manière de regarder cet état de fait ? Garry Kasparov dans une conférence TEDx, rappelle que si l’on fait jouer des humains et des algorithmes ensemble aux échecs, la combinaison des deux est meilleure qu’un algorithme seul. Mais encore faut-il que l’interface qui leur permet de dialoguer soit bien pensée.

Au passage, il nous fait observer que les humains continuent de jouer aux échecs alors que nous savons depuis 20 ans – grâce à lui – que les ordinateurs sont meilleurs que nous à ce jeu.  Cette pensée résiliente du champion d’échecs nous ouvre des voies constructives, dont il faut s’emparer.

Les développements de l’Intelligence Artificielle sont fulgurants. La fuite ou le déni ne sont pas tenables. La contemplation non plus. En revanche ouvrir une réflexion large, associant de nombreux domaines (sciences, éthique, philosophie, sociologie, psychologie, économie….) est indispensable, et urgente !

Créer de nouveaux liens est plus que jamais d’actualité ! La baseline de Correspondances a été créée pour un monde entre humains, et il est temps de l’élargir !

 

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Le paradoxe de Moravec

Nous connaissons intuitivement tous ce paradoxe de Moravec,  qui saute aux yeux lorsque nous traversons des pays au coût de main d’œuvre très bas : des tâches à faible qualification effectuées par un grand nombre de salariés (ou pas) pauvres sans aucun équipement. L’automatisation de leurs tâches serait une aberration économique. Au moment où de plus en plus de personnes s’interrogent sur l’impact sur l’emploi de l’intelligence artificielle et de la robotisation, ce paradoxe éclaire le sujet sous un angle intéressant, à défaut d’être rassurant.

Le paradoxe de Moravec, de quoi s’agit-il ?

Citant Pierre Jacquemot, l’encyclopédie Wikipédia précise que le paradoxe de Moravec peut se résumer à l’idée que « le plus difficile en robotique est souvent ce qui est le plus facile pour l’homme ». Effectivement, nous observons avec les développements de l’intelligence artificielle que les raisonnements complexes sont plus faciles à reproduire que des activités sensorimotrices simples.

Certains emplois industriels et tertiaires sont facilement automatisables car ils suivent des procédures établies, ils sont reproductibles et codifiés. De part et d’autre de cette catégorie d’emplois, nous trouvons les emplois à très haute qualification, exigeant créativité, voire collaboration avec les machines, ainsi que des métiers à faible ou très faible qualification, comme ceux que nous évoquions en introduction. Les extrêmes du continuum de qualification des métiers sont relativement épargnés par le risque de destruction d’emploi lié à l’automatisation et à l’IA. Cette polarisation découvre une tranche moyenne de population, particulièrement exposée, elle, au risque de voir son métier irrémédiablement préempté par des robots.

La dimension économique, qui protègerait les emplois les moins qualifiés, n’est pas la seule à étayer ce paradoxe. L’argument le plus consistant est issu des neuro-sciences. Hans Moravec précise :

Le cerveau humain a encodé des millions d’années d’évolution sur la nature des choses et comment vivre avec. Le procédé que l’on appelle raisonnement n’est efficace que parce qu’il est basé sur le savoir sensorimoteur, plus vieux, plus puissant bien qu’inconscient.

Ce qui fait l’Homme

Jusqu’ici les grandes mutations ont ouvert la voie à de nouveaux mondes, selon le principe de la destruction créatrice. La liberté conquise par l’automatisation a augmenté qualité et durée de vie ; un monde de loisirs, de culture et de consommation s’est largement épanoui. Nous pressentons qu’aujourd’hui la rupture risque d’être plus brutale et plus définitive.

Le creuset culturel et l’inconscient collectif font l’Homme. Il est aussi remarquable par son aptitude à apprendre, en utilisant les registres sensoriels, moteurs, émotionnels et rationnels tout à la fois. Ces apprentissages s’inscrivent dans la longue histoire de l’humanité, et préparent ceux des générations futures. Ils s’expriment notamment sous forme d’habilités non pilotées par la conscience. On sait, c’est tout ! C’est là que réside l’un des challenge les plus cruciaux de l’industrie de l’IA, échappant au codage, pour l’instant non reproductible.

Depuis plusieurs décennies, des scientifiques éminents annoncent l’imminence du chaos. A tort, en tout cas pour le moment… Pour autant, certains s’alarment, tel Elon Musc, « L’IA est un cas rare où je pense qu’il faut être proactif dans la réglementation plutôt que d’être réactif. Parce que je pense qu’au moment où nous sommes réactifs dans la réglementation, il est trop tard » lors de la réunion d’été du National Governors Association (NGA).

Alors que faire, ici et maintenant ?

Certains métiers pâtissent d’une image dégradée, qui se traduit à travers les difficultés à pourvoir les postes vacants. Il s’agit pourtant d’emplois non délocalisables et requérant ces savoirs sensitivomoteurs difficilement reproductibles. Les métiers de l’aide à la personne, par exemple, entrent dans cette catégorie. Rendre attractives ces carrières et en faire des parcours de choix suppose une conscience et une action politique volontariste, faute de quoi il faudra baptiser ce nouveau paradoxe

Sans céder à la panique, une réflexion doit s’amorcer. Quel projet de société voulons-nous ? Quelles règles éthiques et donc quelles réglementations doivent être mises en place ? Quel vivre ensemble entre hommes (et femmes!) augmenté(e)s ? Quelles cohortes de métiers sont susceptibles d’être détruites par la robotisation ? Quelles réponses y apporter ? …

Ces sujets de gouvernance sont passionnants, s’inscrivent dans un temps relativement long, sont au cœur des enjeux stratégiques et donc des missions des Conseils d’Administration. Il serait légitime que les administrateurs  s’en emparent, pour ouvrir et nourrir des champs qui sont sans impact sur les comptes trimestriels, mais déterminants pour la performance durable des entreprises qu’ils conseillent. Le paradoxe de Moravec leur apporterait une grille de lecture en même temps qu’une alerte.

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360°, deuxième jeunesse pour un outil controversé ?

Le 360° est davantage connu que pratiqué. Cet outil suscite de nombreuses questions, et les réflexions les plus récentes sur le leadership lui offrent peut-être une deuxième jeunesse.

Une dimension culturelle prégnante ?

Conçu aux USA, dans un berceau naturellement compatible sur le plan culturel, le 360° suscite en France des sentiments mêlés. Evidemment cette dimension culturelle s’entend sous toutes ses dimensions, y compris celles qui sont propres à l’entreprise utilisatrice.

Pourquoi cette ambivalence ? Dire du bien de soi, être évalué(e) par des pairs et des collaborateurs, envisager la démarche comme un simple outil de développement de soi à court et moyen terme, recevoir des feed-back…. La démarche n’est pas naturelle, et suscite fréquemment un sentiment de peur.

La peur survient tant en amont qu’en aval, l’intention de ceux qui administrent le 360° étant parfois entachée de suspicion : Pourquoi font-ils cela ? Que cherchent-ils ? pourquoi moi ? Et après, que va-t-il se passer ? D’ailleurs la peur peut habiter le camp de celui qui reçoit le feed back, mais aussi de celui qui le donne !

Dans certaines entreprises la pratique est généralisée à un ou plusieurs niveaux hiérarchiques ; la peur peut alors s’estomper, chacun devient évaluateur de chacun : je te tiens, tu me tiens par la barbichette … Neutralisons tout cela gentiment et ce ne sera qu’une perte de temps sans lendemain!

Toutes ces défenses montrent à quel point cette pratique n’est ni anodine, ni assurée de succès.

Faut-il y renoncer pour autant ? Evidemment non, mais….

Pratique du feed-back

Fondamentalement le 360° permet de confronter une perception de soi à des perceptions de tiers. Deux bénéfices principaux en résultent : un moment privilégié pour être en réflexion sur soi, en soi, et une prise de conscience de ce qui émane de soi. Les gains sont colossaux et pourraient se suffire à eux-mêmes, pour peu que l’entreprise promeuve le management réflexif comme une pratique majeure de développement managérial.

Qu’il y ait écart entre auto-perception et perception par les tiers ne devrait pas être considéré comme problématique. Il peut même s’agir d’une tactique délibérée. En revanche la conscience que l’on en a est indispensable pour piloter ses comportements – managériaux ou non – avec éthique et efficience.

Souvent le processus ne se limite pas à ces 2 dimensions, soi et les tiers ; un troisième cadre est introduit, le profil souhaité par l’entreprise. Les plans de développement sont proposés en fonction de ce référentiel explicite ou implicite. Le message sous-jacent est le suivant : « voici ce à quoi nous devons tendre pour optimiser notre bien-vivre ensemble et notre succès. » Le 360° peut devenir un instrument de mesure de la conformité.

En tant que pourvoyeur de feed-back, le 360° peut susciter de l’inquiétude chez son bénéficiaire si ce dernier n’est pas guidé par une volonté sincère d’écouter, d’entendre et de travailler sur soi. Il permet une réflection et une réflexion, par l’autre et par soi. C’est un cadeau, qui peut être empoisonné si l’intention est malsaine, inconsistante, ou manquant de justesse.

Précautions à 360°

Les conditions indispensables de son succès sont au moins trois : la communication sur l’introduction de l’outil, la place du 360° dans le dispositif de développement, et surtout l’éthique et le professionnalisme qui prévalent à son utilisation. Plusieurs questions méritent une position claire : quel est le bénéfice ? Quelles sont les protections ? Quelle gestion des salariés qui refuseraient ? etc…

Le lancement (ou relancement après une période d’interruption) de la démarche 360° doit être conjoncturellement adéquate. Elle n’est pas hors sol, elle s’inscrit dans un contexte pour l’entreprise, l’entité ou la personne qui connote son sens et sa vertu.

Le 360° n’est pas un bon outil en soi, en revanche, bien piloté, il peut aider à passer un cap de maturité comme nul autre pareil.

Le 360° dans les organisations libérées?

Qui dit 360° dit manager hiérarchique, fonctionnel, pairs, collaborateurs… Or, cette pratique a-t-elle encore du sens dans une entreprise libérée, alors que les liens et les missions sont à géométrie variable ?

Ma position est la suivante : non seulement la pratique du 360° reste pertinente dans les entreprises dites libérées, mais elle l’est même davantage encore ! La justesse de la posture, le discernement quant à sa valeur ajoutée, le recul sur les systèmes et les contributions  sont décisifs.

Dans un univers en mouvement continu, s’interroger, s’apprécier de façon systématique avec exigence et bienveillance est indispensable. Le 360° peut être réinventé dans ce contexte, de façon ad-hoc, en mettant l’accent sur l’auto-évaluation. L’évaluation par des tiers peut être plus sélective, focalisée sur quelques aspérités utiles au processus en cours. L’apprentissage principal réside principalement dans l’habitude de se questionner, d’être pleinement conscient(e) de son rapport aux autres et à la mission alors que chaque configuration diffère de la précédente.

Merci de partager vos expériences de 360° dans des organisations Opales, libérées, en tout cas non conventionnelles du point de vue managérial !

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Boredom and brillance

Manoush Zomorodi nous livre une conférence très à propos en ces temps de rentrée :

How boredom can lead to your most brilliant ideas.

Entre constats et questionnements, nous cheminons avec elle vers des re-prises de conscience de l’addiction au digital dont est atteint nombre d’entre nous. Le coeur du sujet est en fait notre performance créative, née de ce cerveau en roue libre capable de générer des connexions improbables quand on ne l’oblige pas à slacher d’un post à un mail, d’une vidéo à un tweet.

Très légitimement, Manoush Zomorodi s’inquiète des capacités des digital natives qui n’ont jamais connu l’ennui d’une après-midi sans amis à portée de main, sans cet humus fertile à défaut d’être agréable à vivre. En cela, elle interroge notre responsabilité de parents, d’enseignants, vis à vis des générations futures.

Il est impoli de phubber ses amis à table (néologisme contractant phoning et snubbing pour snober), même si l’on est nomophobe (phobie d’être éloigné de son mobile) !

Les messages de sensibilisation sur les risques d’accoutumance aux outils et réseaux sont nombreux et commencent à se traduire en acte de différentes façon, allant de la cure de detox, aux chartes sur le droit à la déconnexion. A lire dans Les Echos, des applications ont même vu le jour pour … mieux gérer son temps sur son smartphone et réussir sa diète…

Tester sa dépendance aux outils est une démarche d’autant plus saine que ce monde virtuel crée du réel, qu’il s’agisse des fake news qui fabriquent de l’opinion et des votes, ou, plus positivement, les modes.

Comme l’alcool et le tabac, les outils connectés procurent du plaisir mais peuvent rapidement créer une dépendance massive, ils sont en vente libre mais objets de préoccupations du législateur (en France). Et nous le savons….

La notion de synchronicité, dont Karl Gustav Jung est l’auteur, évoque ces coïncidences curieuses auxquelles certains prêtent un sens. La lecture de cette conférence TEDx, ce matin de reprise pour moi, sas après 2 semaines de break dans une belle énergie marine, m’a frappée et donné envie d’écrire ce post immédiatement. Je vais essayer de garder quelque chose de ce boredom poétique des vacances, d’être parfois pelleteux de nuages – comme disent nos amis canadiens – interstitielle aussi.

Je vous souhaite une belle rentrée et ce qu’il faut d’ennui pour nourrir votre capacité à créer de nouveaux liens et à imaginer, sans forcer, l’idée géniale qui vous fera gagner tellement de temps, elle!

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Pour trouver le bonheur faut-il le chercher ?

Pour trouver le bonheur faut-il le chercher ? Ce sujet de l’épreuve de philosophie pour les futurs bacheliers des séries techniques fait un tel écho aux réflexions sur le bonheur en entreprise que je ne résiste pas au plaisir de plancher !

Il est où le bonheur, il est où ?

Citation hasardeuse, j’en conviens… Etant donné le nombre exponentiel de Chief Happiness Officers (CHO) dans les entreprises de nos jours, le bonheur doit être beaucoup plus facile à trouver qu’auparavant ! A moins que ce ne soit le contraire… Déjà en 2011, Tony Hsieh, cofondateur de Zappos, en faisait l’apologie dans L’entreprise du bonheur. Est-ce une mue sémantique de l’ancien acronyme RH – signifiant Rendre Happy – ou s’agit-il de tout autre chose ?

Le constat est le suivant : le bonheur est un sujet à part entière, de plus en plus doté de professionnels dédiés au sein de l’entreprise. Nous pouvons donc faire l’hypothèse suivante : bien que farouche, le bonheur serait un élément clé de la performance.

De quoi s’agit-il ? “Le bonheur c’est le plaisir sans remords. ” aurait dit Socrate.  Selon le Littré : État heureux, état de pleine satisfaction et de jouissance, chance favorable, satisfaction intime. C’est aussi, et, sans doute un peu oublié, un petit meuble où l’on serre les papiers et les petits objets auxquels on tient (bonheur du jour). A travers ces approches, la dimension personnelle, voire intime, saute aux yeux.  Bouddha ne dit-il pas : « Le bonheur n’est pas chose aisée. Il est très difficile de le trouver en nous, il est impossible de le trouver ailleurs. »

Fuir le bonheur de peur qu’il ne se sauve

Etrange, de fuir ce à quoi l’humanité entière aspire, n’est-ce-pas ? Dans son dernier ouvrage Happiness Track, Emma Seppälä , a interrogé de nombreux entrepreneurs ayant réussi de façon remarquable ; elle en dit : « They were burning themselves out and « postponing » happiness in the belief that they would eventually be happy when they succeeded in their career goals ». Or, elle précise “Research shows that self-criticism is basically self-sabotage, whereas self-compassion – treating yourself with the understanding, mindfulness and kindness with which you would treat a friend – leads to far greater resilience, productivity and well-being.”.  Ne serions-nous pas parfois ennemis de notre intérêt ?

La résilience, une clé de voûte

Lao-Tseu a dit :  Le bonheur naît du malheur, le malheur est caché au sein du bonheur. (Tao-tö-king, LVIII – VIe s. av. J.-C.). Comme le yin et le yang, le bonheur serait un ingrédient à part égale avec le malheur, croyance qui rejoint les dogmes de plusieurs religions qui promettent la félicité au paradis après une vie d’efforts et de souffrances.

Ces conceptions sont difficilement compatibles avec nos sociétés hédonistes, qui font porter sur chacun une véritable responsabilité de construire son bonheur affiché, d’être beau, en pleine santé et de réussir de front toutes ses vies.

Les épreuves – et je ne parle plus du baccalauréat – sont souvent apprenantes. Elles nous en apprennent sur nous-mêmes, et développent notre « mémoire de forme » de l’âme et du coeur. La résilience fait écho à la notion de management réflexif. Cette connaissance intime de nos ressorts et besoins rend plus apte à capter les instants magiques, à prêter attention aux synchronicités, et pourquoi pas à découvrir par sérendipité.

Pour trouver le bonheur faut-il le chercher ?

Le bonheur est singulier, comme le sont nos besoins. La disponibilité au bonheur peut être facilitée par le collectif, comme le fait le Bouthan avec sa célèbre mesure du Bonheur National Brut. Il repose aussi et surtout sur la perception, la capacité à s’émerveiller, à observer, à être connecté à son environnement. La disponibilité au bonheur, plus que sa quête, est peut-être le chemin du bonheur?

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Ecole 42, inspirations, formation, transformation

Mercredi, j’ai visité à Paris un musée d’art urbain, où l’on peut jouer, vivre, et même apprendre à coder. Un lieu de formation, finalement, où tout est ouverture et discipline. Dans le cadre des nombreuses initiatives de MGRH Nord, nous avons conversé avec des nageurs chevronnés (comprendre des développeurs en puissance qui ont réussi l’épreuve tant redoutée de la piscine, plus de 400 heures en 4 semaines dans un bassin d’apprentissage, dont dépend l’admission à la tant convoitée Ecole 42.)

Liberté, autonomie, responsabilité

Pas de professeurs interagissant avec les élèves, mais un staff de 30 personnes (seulement) obsédées par les conditions de réussite des élèves. L’ingénierie pédagogique est poussée à l’excellence, l’attention est centrée sur la progression et l’entraide. Le but – plus qu’apprendre des langages – est de se débrouiller dans un monde digital mouvant par essence, en apprenant à apprendre, à trouver la bonne information, à l’utiliser à bon escient et avec rigueur.

Pas d’horaires de cours mais un parcours en 21 étapes ponctué par des stages en entreprise. La durée et le rythme du parcours sont libres et individuels. Des examens scandent le parcours, corrigés par les pairs, eux-mêmes notés par les corrigés. Ce devoir de solidarité active pousse également les plus faibles à présenter les travaux de groupe, tandis qu’une incapacité à expliciter un résultat est assimilé à de la triche.

Tout est conçu pour que les étudiants – de quelque horizon qu’ils proviennent – puissent intégrer une équipe en lui apportant des compétences de développeur de haut niveau et leur capacité à les faire évoluer autant que de besoin. Cette intégration se fait d’ailleurs parfois dès le premier stage.

De façon général, la plupart des étudiants sont fiers de leur Ecole, la vie associative est fréquemment dense, le bureau des Elèves actif… Cette dimension a franchi une étape supplémentaire dans l’Ecole 42 ; lors des absences de l’ensemble du staff, ce sont les élèves qui font tourner l’école, qui participent aux recrutements… Ce sont eux également qui font visiter l’école dans sa dimension Musée le samedi…

Subventionnée entièrement par Xavier Niel et donc gratuite, l’école est au diapason des valeurs de la génération à laquelle elle s’adresse, les 18-30 ans.

Discipline

Il ne faudrait pas imaginer que cette autonomie et cette liberté soient synonyme d’une joyeuse cacophonie. La discipline est étonnement stricte ; les travaux d’intérêt général – qui n’ont parfois d’intérêt général que le nom – sont distribués sans hésitation. Une parole inappropriée, une négligence sur la propreté des locaux, un manquement aux règles sont sanctionnés immédiatement. Les notes, y compris les zéros, sont utilisés sans état d’âme. L’école a défini sa norme d’écriture des langages informatiques qu’elle impose de respecter.

42 est autant une école de la liberté que de la discipline, qui rencontre un succès phénoménal avec plus de 70 000 candidats au moment du lancement !

Quels enseignements pour nos entreprises ?

Les parallelismes sont nombreux, à commencer par la faible représentation des filles. Michèle Obama est d’ailleurs intervenue fermement lors de la conférence des développeurs d’Apple sur l’impérieuse nécessité de féminiser les métiers de la Tech. Cette représentation des femmes suppose des actions volontaristes, conjointes et précoces.

Le mix discipline/liberté fait écho au besoin de sens. Parce que le système est cohérent, parce que qu’il est éminemment apprenant, ses règles ne sont pas (ou peu) questionnées. Nous avons tous déjà entendu la soi-disante paresse des jeunes générations : « ils ne veulent plus travailler! ». Elles sont différentes, effectivement, et principalement plus exigeantes. Les moins de 30 ans ont besoin de managers et de mentors honnêtes, courageux, congruents, et qui les challengent. Ils croient aux valeurs de l’entraide et de l’effort quand la finalité est claire, comprise et acceptée.

Quand la qualité du cadre contient le triptyque magique Sens x Performance x Développement, travailler avec les millenials est un pur bonheur. Quand – en plus – ils proviennent de 42 …

 

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Leadership au féminin, pourquoi donc ?

Les  clubs de femmes dirigeantes sont nombreux et je m’interroge sur leur pertinence; pourquoi dédier des instances de ce type spécifiquement aux femmes ?

Qu’est ce que le leadership au féminin, qu’est ce que le genre confère de singulier à un(e) dirigeant(e) ? Pourquoi vouloir rester entre-soi ?

Je suis sollicitée de temps en temps pour intégrer ce genre de structures ; n’étant pas à une contradiction près , je suis bénévole au sein de Force Femmes.

Une politique de quotas probante

Je constate – et déplore – l’efficacité d’une politique de quotas quand il s’agit d’accélérer la mue culturelle dans certains secteurs (exemple les conseils  d’administration, avec la loi Copé-Zimmermann). D’ailleurs je constate que beaucoup de dirigeants (et dirigeantes ?) ignorent encore que la féminisation des conseils d’administration concerne les entreprises dès 500 salariés et 50 millions d’euros de chiffre d’affaires et/ou de total de bilan depuis le 1er janvier 2017 ; les entreprises cotées ont, quant à elles, remarquablement appliqué cette loi de 2011.

On peut cependant regretter l’absence d’effet d’entrainement vers les autres instances dirigeantes : la loi Copé-Zimmermann s’est cantonnée aux boards ; les comex et autres codir des entreprises du CAC 40 et du SBF120 ne comptent que  15% de femmes selon l’enquête Ethics & boards parue dans le Monde du 06 mars 2017. Affligeant !

Solidarité ou ostracisme ?

Quels principes sous-tendent ces groupes uni-genres ? une sororité complice sur fond de partage de bonnes pratiques ? une défiance ? un manque de confiance en soi ?

Si l’on considère que le leadership féminin est particulier, il en est donc de même pour le leadership masculin. Dès lors pourquoi ne pas associer nos forces respectives, valoriser cette altérité, s’y intéresser ?

De l’époque des gynécées aux ségrégations actuelles, les femmes ont le plus souvent subi leur sort. Les discriminations salariales perdurent, la liberté de disposer de soi nulle ou fragile, la société évoluant lentement, régressant parfois.

Les mondes se ferment, les frontières se referment, le repli s’observe de plus en plus. Les entreprises parlent de co, de transversalité, d’ouverture, le digital rend ubiquitaire. A l’inverse, les opinions de nombreux citoyens sur notre planète riment avec peur et protectionnisme.

Pourquoi donc décider librement de se priver de diversité, de mixité, d’ouverture au différent ?

L’inspiration norvégienne

En Isräel et en Norvège,  le service militaire est obligatoire et mixte. La conscription sexuellement neutre a été votée en 2013 par le parlement norvégien. Nina Hellum, chercheuse à l’Institut de recherche de la Défense norvégienne, citée par l’AFP, est enthousiaste. «La cohabitation accroît la tolérance, l’acceptation et la compréhension mutuelles.» 

La société évolue sur des temps longs, que les lois tentent d’accélérer.

De l’entre-soi à l’altérité

Le bien vivre ensemble doit se cultiver, Quelles que soient les raisons, ne cédons pas à la tentation de l' »entre-soi », de Bourdieu ou d’autres, au profit de l’altérité, de la confiance, en soi et donc en l’autre.

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Troisième âge des compétences

Qu’on se rassure, il ne s’agit pas d’un billet prônant l’allongement de la durée du travail (quoique…), mais d’une réflexion sur les compétences. Je suis frappée de constater que plusieurs de mes clients se sont saisis récemment de chantiers RH relatifs aux compétences, hors du cadre bien connu des accords triennaux.

Une compétence sénior

David McClellan, psychologue américain et fondateur de Hay Group, fit entrer de façon retentissante la notion de compétences à l’époque où les tests de QI faisaient fureur, avec son article Testing for Competence Rather than for Intelligence, paru en 1973 dans American. 

Sujet d’attention continue du législateur

Cette notion a retenu l’attention du législateur vingt ans plus tard et de façon régulière depuis. Elle est entrée dans le champ des négociations obligatoires dès 300 salariés. La notion connexe d’Employabilité a fait une entrée fracassante auprès du grand public en 1997, en France mais aussi en Europe, conférant à l’entreprise une posture très différente. Elle est passée d’un rôle de prévisionniste évaluateur à une responsabilité de maintenance voire de développement. Ce rôle a d’ailleurs été renforcé par la récente réforme de la formation, transformant l’obligation de moyens (c’est à dire de dépense) en une relative obligation de résultats. C’était le deuxième âge de la Compétences, et pas le plus complexe !

Un troisième âge ?

La dimension légale n’est plus celle qui mobilise les entreprises aujourd’hui. D’ailleurs ce sont bien les directions d’entreprises – les Directions des Ressources Humaines en pointe – qui sont à la manoeuvre. Le sujet compétences est touché de plein fouet par les évolutions majeures que vivent les entreprises en termes de métier, d’organisation, de management, bien sûr saupoudré d’une large dose de digital. Les systèmes en place sont obsolètes, tout comme le rapport au sujet.

Pourquoi cette obsolescence ?

La subsidiarité est également passée par là. Les générations Y ont probablement accéléré ce changement. Le besoin de développer ses compétences est exprimé par cette fameuse génération avec deux fois plus de force que par les générations antérieures, selon une  enquête de Matthieu Pleyers menée à grande échelle.

Dès lors, piloter les compétences nécessaires à la performance de l’entreprise ne suffit plus; il faut ouvrir la boite noire, partager les manettes, rendre intelligibles les parcours. Là où la situation se complique, c’est que ces fameux parcours sont devenus instables, comme le reste. Les systèmes de compétences sont  passés d’une phase solide à une phase gazeuse, dans lesquels les agrégats de compétences varient au gré des projets. Ce qui s’appelle sublimation en physique se nomme complexité en management!

Plusieurs questions

La granularité est une question importante : jusqu’à quelle niveau de finesse définir les compétences ? Discerner des soft skills a-t-il du sens ? Comment les applications mobiles peuvent contribuer au partage de l’information, à sa mise à jour et à son appropriation ? De quelle manière associer les partenaires sociaux ? Comment cadrer le sujet malgré les différences entre les pays ? Pour quoi faire ? Quels liens avec les classifications ? avec les rémunérations ? Comment grandir en dehors d’une trajectoire hiérarchique ? Comment gérer d’éventuelles digressions professionnelles ?

Un véritable cheval de Troie

On comprend à travers ces questions que le sujet des compétences touche aujourd’hui la stratégie même de l’entreprise. Elle sort radicalement du pré carré des outils RH pour devenir un enjeu clé du projet humain de l’entreprise, de sa performance actuelle et future, et in fine de sa transformation.

Le chantier Compétences permet de revisiter les enjeux RH et managériaux des entreprises, de mettre en oeuvre une réelle modernité dans le dialogue entre les directions et leurs équipes, ainsi d’une co-responsabilité plus mature.

Sous couvert d’un sujet à l’image parfois vieillote, l’opportunité nous est offerte de refonder un autre lien entre un collaborateur et son devenir professionnel, plus engageant, plus exigeant, plus responsable, mais pas plus facile, loin de là !

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