Le paradoxe de Moravec

Nous connaissons intuitivement tous ce paradoxe de Moravec,  qui saute aux yeux lorsque nous traversons des pays au coût de main d’œuvre très bas : des tâches à faible qualification effectuées par un grand nombre de salariés (ou pas) pauvres sans aucun équipement. L’automatisation de leurs tâches serait une aberration économique. Au moment où de plus en plus de personnes s’interrogent sur l’impact sur l’emploi de l’intelligence artificielle et de la robotisation, ce paradoxe éclaire le sujet sous un angle intéressant, à défaut d’être rassurant.

Le paradoxe de Moravec, de quoi s’agit-il ?

Citant Pierre Jacquemot, l’encyclopédie Wikipédia précise que le paradoxe de Moravec peut se résumer à l’idée que « le plus difficile en robotique est souvent ce qui est le plus facile pour l’homme ». Effectivement, nous observons avec les développements de l’intelligence artificielle que les raisonnements complexes sont plus faciles à reproduire que des activités sensorimotrices simples.

Certains emplois industriels et tertiaires sont facilement automatisables car ils suivent des procédures établies, ils sont reproductibles et codifiés. De part et d’autre de cette catégorie d’emplois, nous trouvons les emplois à très haute qualification, exigeant créativité, voire collaboration avec les machines, ainsi que des métiers à faible ou très faible qualification, comme ceux que nous évoquions en introduction. Les extrêmes du continuum de qualification des métiers sont relativement épargnés par le risque de destruction d’emploi lié à l’automatisation et à l’IA. Cette polarisation découvre une tranche moyenne de population, particulièrement exposée, elle, au risque de voir son métier irrémédiablement préempté par des robots.

La dimension économique, qui protègerait les emplois les moins qualifiés, n’est pas la seule à étayer ce paradoxe. L’argument le plus consistant est issu des neuro-sciences. Hans Moravec précise :

Le cerveau humain a encodé des millions d’années d’évolution sur la nature des choses et comment vivre avec. Le procédé que l’on appelle raisonnement n’est efficace que parce qu’il est basé sur le savoir sensorimoteur, plus vieux, plus puissant bien qu’inconscient.

Ce qui fait l’Homme

Jusqu’ici les grandes mutations ont ouvert la voie à de nouveaux mondes, selon le principe de la destruction créatrice. La liberté conquise par l’automatisation a augmenté qualité et durée de vie ; un monde de loisirs, de culture et de consommation s’est largement épanoui. Nous pressentons qu’aujourd’hui la rupture risque d’être plus brutale et plus définitive.

Le creuset culturel et l’inconscient collectif font l’Homme. Il est aussi remarquable par son aptitude à apprendre, en utilisant les registres sensoriels, moteurs, émotionnels et rationnels tout à la fois. Ces apprentissages s’inscrivent dans la longue histoire de l’humanité, et préparent ceux des générations futures. Ils s’expriment notamment sous forme d’habilités non pilotées par la conscience. On sait, c’est tout ! C’est là que réside l’un des challenge les plus cruciaux de l’industrie de l’IA, échappant au codage, pour l’instant non reproductible.

Depuis plusieurs décennies, des scientifiques éminents annoncent l’imminence du chaos. A tort, en tout cas pour le moment… Pour autant, certains s’alarment, tel Elon Musc, « L’IA est un cas rare où je pense qu’il faut être proactif dans la réglementation plutôt que d’être réactif. Parce que je pense qu’au moment où nous sommes réactifs dans la réglementation, il est trop tard » lors de la réunion d’été du National Governors Association (NGA).

Alors que faire, ici et maintenant ?

Certains métiers pâtissent d’une image dégradée, qui se traduit à travers les difficultés à pourvoir les postes vacants. Il s’agit pourtant d’emplois non délocalisables et requérant ces savoirs sensitivomoteurs difficilement reproductibles. Les métiers de l’aide à la personne, par exemple, entrent dans cette catégorie. Rendre attractives ces carrières et en faire des parcours de choix suppose une conscience et une action politique volontariste, faute de quoi il faudra baptiser ce nouveau paradoxe

Sans céder à la panique, une réflexion doit s’amorcer. Quel projet de société voulons-nous ? Quelles règles éthiques et donc quelles réglementations doivent être mises en place ? Quel vivre ensemble entre hommes (et femmes!) augmenté(e)s ? Quelles cohortes de métiers sont susceptibles d’être détruites par la robotisation ? Quelles réponses y apporter ? …

Ces sujets de gouvernance sont passionnants, s’inscrivent dans un temps relativement long, sont au cœur des enjeux stratégiques et donc des missions des Conseils d’Administration. Il serait légitime que les administrateurs  s’en emparent, pour ouvrir et nourrir des champs qui sont sans impact sur les comptes trimestriels, mais déterminants pour la performance durable des entreprises qu’ils conseillent. Le paradoxe de Moravec leur apporterait une grille de lecture en même temps qu’une alerte.

Retrouvez ici les articles du blog – merci d’avance pour vos Correspondances!

 

 

360°, deuxième jeunesse pour un outil controversé ?

Le 360° est davantage connu que pratiqué. Cet outil suscite de nombreuses questions, et les réflexions les plus récentes sur le leadership lui offrent peut-être une deuxième jeunesse.

Une dimension culturelle prégnante ?

Conçu aux USA, dans un berceau naturellement compatible sur le plan culturel, le 360° suscite en France des sentiments mêlés. Evidemment cette dimension culturelle s’entend sous toutes ses dimensions, y compris celles qui sont propres à l’entreprise utilisatrice.

Pourquoi cette ambivalence ? Dire du bien de soi, être évalué(e) par des pairs et des collaborateurs, envisager la démarche comme un simple outil de développement de soi à court et moyen terme, recevoir des feed-back…. La démarche n’est pas naturelle, et suscite fréquemment un sentiment de peur.

La peur survient tant en amont qu’en aval, l’intention de ceux qui administrent le 360° étant parfois entachée de suspicion : Pourquoi font-ils cela ? Que cherchent-ils ? pourquoi moi ? Et après, que va-t-il se passer ? D’ailleurs la peur peut habiter le camp de celui qui reçoit le feed back, mais aussi de celui qui le donne !

Dans certaines entreprises la pratique est généralisée à un ou plusieurs niveaux hiérarchiques ; la peur peut alors s’estomper, chacun devient évaluateur de chacun : je te tiens, tu me tiens par la barbichette … Neutralisons tout cela gentiment et ce ne sera qu’une perte de temps sans lendemain!

Toutes ces défenses montrent à quel point cette pratique n’est ni anodine, ni assurée de succès.

Faut-il y renoncer pour autant ? Evidemment non, mais….

Pratique du feed-back

Fondamentalement le 360° permet de confronter une perception de soi à des perceptions de tiers. Deux bénéfices principaux en résultent : un moment privilégié pour être en réflexion sur soi, en soi, et une prise de conscience de ce qui émane de soi. Les gains sont colossaux et pourraient se suffire à eux-mêmes, pour peu que l’entreprise promeuve le management réflexif comme une pratique majeure de développement managérial.

Qu’il y ait écart entre auto-perception et perception par les tiers ne devrait pas être considéré comme problématique. Il peut même s’agir d’une tactique délibérée. En revanche la conscience que l’on en a est indispensable pour piloter ses comportements – managériaux ou non – avec éthique et efficience.

Souvent le processus ne se limite pas à ces 2 dimensions, soi et les tiers ; un troisième cadre est introduit, le profil souhaité par l’entreprise. Les plans de développement sont proposés en fonction de ce référentiel explicite ou implicite. Le message sous-jacent est le suivant : « voici ce à quoi nous devons tendre pour optimiser notre bien-vivre ensemble et notre succès. » Le 360° peut devenir un instrument de mesure de la conformité.

En tant que pourvoyeur de feed-back, le 360° peut susciter de l’inquiétude chez son bénéficiaire si ce dernier n’est pas guidé par une volonté sincère d’écouter, d’entendre et de travailler sur soi. Il permet une réflection et une réflexion, par l’autre et par soi. C’est un cadeau, qui peut être empoisonné si l’intention est malsaine, inconsistante, ou manquant de justesse.

Précautions à 360°

Les conditions indispensables de son succès sont au moins trois : la communication sur l’introduction de l’outil, la place du 360° dans le dispositif de développement, et surtout l’éthique et le professionnalisme qui prévalent à son utilisation. Plusieurs questions méritent une position claire : quel est le bénéfice ? Quelles sont les protections ? Quelle gestion des salariés qui refuseraient ? etc…

Le lancement (ou relancement après une période d’interruption) de la démarche 360° doit être conjoncturellement adéquate. Elle n’est pas hors sol, elle s’inscrit dans un contexte pour l’entreprise, l’entité ou la personne qui connote son sens et sa vertu.

Le 360° n’est pas un bon outil en soi, en revanche, bien piloté, il peut aider à passer un cap de maturité comme nul autre pareil.

Le 360° dans les organisations libérées?

Qui dit 360° dit manager hiérarchique, fonctionnel, pairs, collaborateurs… Or, cette pratique a-t-elle encore du sens dans une entreprise libérée, alors que les liens et les missions sont à géométrie variable ?

Ma position est la suivante : non seulement la pratique du 360° reste pertinente dans les entreprises dites libérées, mais elle l’est même davantage encore ! La justesse de la posture, le discernement quant à sa valeur ajoutée, le recul sur les systèmes et les contributions  sont décisifs.

Dans un univers en mouvement continu, s’interroger, s’apprécier de façon systématique avec exigence et bienveillance est indispensable. Le 360° peut être réinventé dans ce contexte, de façon ad-hoc, en mettant l’accent sur l’auto-évaluation. L’évaluation par des tiers peut être plus sélective, focalisée sur quelques aspérités utiles au processus en cours. L’apprentissage principal réside principalement dans l’habitude de se questionner, d’être pleinement conscient(e) de son rapport aux autres et à la mission alors que chaque configuration diffère de la précédente.

Merci de partager vos expériences de 360° dans des organisations Opales, libérées, en tout cas non conventionnelles du point de vue managérial !

Retrouvez ici les articles du blog – merci d’avance pour vos Correspondances!

 

Boredom and brillance

Manoush Zomorodi nous livre une conférence très à propos en ces temps de rentrée :

How boredom can lead to your most brilliant ideas.

Entre constats et questionnements, nous cheminons avec elle vers des re-prises de conscience de l’addiction au digital dont est atteint nombre d’entre nous. Le coeur du sujet est en fait notre performance créative, née de ce cerveau en roue libre capable de générer des connexions improbables quand on ne l’oblige pas à slacher d’un post à un mail, d’une vidéo à un tweet.

Très légitimement, Manoush Zomorodi s’inquiète des capacités des digital natives qui n’ont jamais connu l’ennui d’une après-midi sans amis à portée de main, sans cet humus fertile à défaut d’être agréable à vivre. En cela, elle interroge notre responsabilité de parents, d’enseignants, vis à vis des générations futures.

Il est impoli de phubber ses amis à table (néologisme contractant phoning et snubbing pour snober), même si l’on est nomophobe (phobie d’être éloigné de son mobile) !

Les messages de sensibilisation sur les risques d’accoutumance aux outils et réseaux sont nombreux et commencent à se traduire en acte de différentes façon, allant de la cure de detox, aux chartes sur le droit à la déconnexion. A lire dans Les Echos, des applications ont même vu le jour pour … mieux gérer son temps sur son smartphone et réussir sa diète…

Tester sa dépendance aux outils est une démarche d’autant plus saine que ce monde virtuel crée du réel, qu’il s’agisse des fake news qui fabriquent de l’opinion et des votes, ou, plus positivement, les modes.

Comme l’alcool et le tabac, les outils connectés procurent du plaisir mais peuvent rapidement créer une dépendance massive, ils sont en vente libre mais objets de préoccupations du législateur (en France). Et nous le savons….

La notion de synchronicité, dont Karl Gustav Jung est l’auteur, évoque ces coïncidences curieuses auxquelles certains prêtent un sens. La lecture de cette conférence TEDx, ce matin de reprise pour moi, sas après 2 semaines de break dans une belle énergie marine, m’a frappée et donné envie d’écrire ce post immédiatement. Je vais essayer de garder quelque chose de ce boredom poétique des vacances, d’être parfois pelleteux de nuages – comme disent nos amis canadiens – interstitielle aussi.

Je vous souhaite une belle rentrée et ce qu’il faut d’ennui pour nourrir votre capacité à créer de nouveaux liens et à imaginer, sans forcer, l’idée géniale qui vous fera gagner tellement de temps, elle!

Retrouvez ici les articles du blog – merci d’avance pour vos Correspondances!

Pour trouver le bonheur faut-il le chercher ?

Pour trouver le bonheur faut-il le chercher ? Ce sujet de l’épreuve de philosophie pour les futurs bacheliers des séries techniques fait un tel écho aux réflexions sur le bonheur en entreprise que je ne résiste pas au plaisir de plancher !

Il est où le bonheur, il est où ?

Citation hasardeuse, j’en conviens… Etant donné le nombre exponentiel de Chief Happiness Officers (CHO) dans les entreprises de nos jours, le bonheur doit être beaucoup plus facile à trouver qu’auparavant ! A moins que ce ne soit le contraire… Déjà en 2011, Tony Hsieh, cofondateur de Zappos, en faisait l’apologie dans L’entreprise du bonheur. Est-ce une mue sémantique de l’ancien acronyme RH – signifiant Rendre Happy – ou s’agit-il de tout autre chose ?

Le constat est le suivant : le bonheur est un sujet à part entière, de plus en plus doté de professionnels dédiés au sein de l’entreprise. Nous pouvons donc faire l’hypothèse suivante : bien que farouche, le bonheur serait un élément clé de la performance.

De quoi s’agit-il ? “Le bonheur c’est le plaisir sans remords. ” aurait dit Socrate.  Selon le Littré : État heureux, état de pleine satisfaction et de jouissance, chance favorable, satisfaction intime. C’est aussi, et, sans doute un peu oublié, un petit meuble où l’on serre les papiers et les petits objets auxquels on tient (bonheur du jour). A travers ces approches, la dimension personnelle, voire intime, saute aux yeux.  Bouddha ne dit-il pas : « Le bonheur n’est pas chose aisée. Il est très difficile de le trouver en nous, il est impossible de le trouver ailleurs. »

Fuir le bonheur de peur qu’il ne se sauve

Etrange, de fuir ce à quoi l’humanité entière aspire, n’est-ce-pas ? Dans son dernier ouvrage Happiness Track, Emma Seppälä , a interrogé de nombreux entrepreneurs ayant réussi de façon remarquable ; elle en dit : « They were burning themselves out and « postponing » happiness in the belief that they would eventually be happy when they succeeded in their career goals ». Or, elle précise “Research shows that self-criticism is basically self-sabotage, whereas self-compassion – treating yourself with the understanding, mindfulness and kindness with which you would treat a friend – leads to far greater resilience, productivity and well-being.”.  Ne serions-nous pas parfois ennemis de notre intérêt ?

La résilience, une clé de voûte

Lao-Tseu a dit :  Le bonheur naît du malheur, le malheur est caché au sein du bonheur. (Tao-tö-king, LVIII – VIe s. av. J.-C.). Comme le yin et le yang, le bonheur serait un ingrédient à part égale avec le malheur, croyance qui rejoint les dogmes de plusieurs religions qui promettent la félicité au paradis après une vie d’efforts et de souffrances.

Ces conceptions sont difficilement compatibles avec nos sociétés hédonistes, qui font porter sur chacun une véritable responsabilité de construire son bonheur affiché, d’être beau, en pleine santé et de réussir de front toutes ses vies.

Les épreuves – et je ne parle plus du baccalauréat – sont souvent apprenantes. Elles nous en apprennent sur nous-mêmes, et développent notre « mémoire de forme » de l’âme et du coeur. La résilience fait écho à la notion de management réflexif. Cette connaissance intime de nos ressorts et besoins rend plus apte à capter les instants magiques, à prêter attention aux synchronicités, et pourquoi pas à découvrir par sérendipité.

Pour trouver le bonheur faut-il le chercher ?

Le bonheur est singulier, comme le sont nos besoins. La disponibilité au bonheur peut être facilitée par le collectif, comme le fait le Bouthan avec sa célèbre mesure du Bonheur National Brut. Il repose aussi et surtout sur la perception, la capacité à s’émerveiller, à observer, à être connecté à son environnement. La disponibilité au bonheur, plus que sa quête, est peut-être le chemin du bonheur?

Retrouvez ici les articles du blog – merci d’avance pour vos Correspondances!

 

Ecole 42, inspirations, formation, transformation

Mercredi, j’ai visité à Paris un musée d’art urbain, où l’on peut jouer, vivre, et même apprendre à coder. Un lieu de formation, finalement, où tout est ouverture et discipline. Dans le cadre des nombreuses initiatives de MGRH Nord, nous avons conversé avec des nageurs chevronnés (comprendre des développeurs en puissance qui ont réussi l’épreuve tant redoutée de la piscine, plus de 400 heures en 4 semaines dans un bassin d’apprentissage, dont dépend l’admission à la tant convoitée Ecole 42.)

Liberté, autonomie, responsabilité

Pas de professeurs interagissant avec les élèves, mais un staff de 30 personnes (seulement) obsédées par les conditions de réussite des élèves. L’ingénierie pédagogique est poussée à l’excellence, l’attention est centrée sur la progression et l’entraide. Le but – plus qu’apprendre des langages – est de se débrouiller dans un monde digital mouvant par essence, en apprenant à apprendre, à trouver la bonne information, à l’utiliser à bon escient et avec rigueur.

Pas d’horaires de cours mais un parcours en 21 étapes ponctué par des stages en entreprise. La durée et le rythme du parcours sont libres et individuels. Des examens scandent le parcours, corrigés par les pairs, eux-mêmes notés par les corrigés. Ce devoir de solidarité active pousse également les plus faibles à présenter les travaux de groupe, tandis qu’une incapacité à expliciter un résultat est assimilé à de la triche.

Tout est conçu pour que les étudiants – de quelque horizon qu’ils proviennent – puissent intégrer une équipe en lui apportant des compétences de développeur de haut niveau et leur capacité à les faire évoluer autant que de besoin. Cette intégration se fait d’ailleurs parfois dès le premier stage.

De façon général, la plupart des étudiants sont fiers de leur Ecole, la vie associative est fréquemment dense, le bureau des Elèves actif… Cette dimension a franchi une étape supplémentaire dans l’Ecole 42 ; lors des absences de l’ensemble du staff, ce sont les élèves qui font tourner l’école, qui participent aux recrutements… Ce sont eux également qui font visiter l’école dans sa dimension Musée le samedi…

Subventionnée entièrement par Xavier Niel et donc gratuite, l’école est au diapason des valeurs de la génération à laquelle elle s’adresse, les 18-30 ans.

Discipline

Il ne faudrait pas imaginer que cette autonomie et cette liberté soient synonyme d’une joyeuse cacophonie. La discipline est étonnement stricte ; les travaux d’intérêt général – qui n’ont parfois d’intérêt général que le nom – sont distribués sans hésitation. Une parole inappropriée, une négligence sur la propreté des locaux, un manquement aux règles sont sanctionnés immédiatement. Les notes, y compris les zéros, sont utilisés sans état d’âme. L’école a défini sa norme d’écriture des langages informatiques qu’elle impose de respecter.

42 est autant une école de la liberté que de la discipline, qui rencontre un succès phénoménal avec plus de 70 000 candidats au moment du lancement !

Quels enseignements pour nos entreprises ?

Les parallelismes sont nombreux, à commencer par la faible représentation des filles. Michèle Obama est d’ailleurs intervenue fermement lors de la conférence des développeurs d’Apple sur l’impérieuse nécessité de féminiser les métiers de la Tech. Cette représentation des femmes suppose des actions volontaristes, conjointes et précoces.

Le mix discipline/liberté fait écho au besoin de sens. Parce que le système est cohérent, parce que qu’il est éminemment apprenant, ses règles ne sont pas (ou peu) questionnées. Nous avons tous déjà entendu la soi-disante paresse des jeunes générations : « ils ne veulent plus travailler! ». Elles sont différentes, effectivement, et principalement plus exigeantes. Les moins de 30 ans ont besoin de managers et de mentors honnêtes, courageux, congruents, et qui les challengent. Ils croient aux valeurs de l’entraide et de l’effort quand la finalité est claire, comprise et acceptée.

Quand la qualité du cadre contient le triptyque magique Sens x Performance x Développement, travailler avec les millenials est un pur bonheur. Quand – en plus – ils proviennent de 42 …

 

Retrouvez ici les articles du blog – merci d’avance pour vos Correspondances!

Leadership au féminin, pourquoi donc ?

Les  clubs de femmes dirigeantes sont nombreux et je m’interroge sur leur pertinence; pourquoi dédier des instances de ce type spécifiquement aux femmes ?

Qu’est ce que le leadership au féminin, qu’est ce que le genre confère de singulier à un(e) dirigeant(e) ? Pourquoi vouloir rester entre-soi ?

Je suis sollicitée de temps en temps pour intégrer ce genre de structures ; n’étant pas à une contradiction près , je suis bénévole au sein de Force Femmes.

Une politique de quotas probante

Je constate – et déplore – l’efficacité d’une politique de quotas quand il s’agit d’accélérer la mue culturelle dans certains secteurs (exemple les conseils  d’administration, avec la loi Copé-Zimmermann). D’ailleurs je constate que beaucoup de dirigeants (et dirigeantes ?) ignorent encore que la féminisation des conseils d’administration concerne les entreprises dès 500 salariés et 50 millions d’euros de chiffre d’affaires et/ou de total de bilan depuis le 1er janvier 2017 ; les entreprises cotées ont, quant à elles, remarquablement appliqué cette loi de 2011.

On peut cependant regretter l’absence d’effet d’entrainement vers les autres instances dirigeantes : la loi Copé-Zimmermann s’est cantonnée aux boards ; les comex et autres codir des entreprises du CAC 40 et du SBF120 ne comptent que  15% de femmes selon l’enquête Ethics & boards parue dans le Monde du 06 mars 2017. Affligeant !

Solidarité ou ostracisme ?

Quels principes sous-tendent ces groupes uni-genres ? une sororité complice sur fond de partage de bonnes pratiques ? une défiance ? un manque de confiance en soi ?

Si l’on considère que le leadership féminin est particulier, il en est donc de même pour le leadership masculin. Dès lors pourquoi ne pas associer nos forces respectives, valoriser cette altérité, s’y intéresser ?

De l’époque des gynécées aux ségrégations actuelles, les femmes ont le plus souvent subi leur sort. Les discriminations salariales perdurent, la liberté de disposer de soi nulle ou fragile, la société évoluant lentement, régressant parfois.

Les mondes se ferment, les frontières se referment, le repli s’observe de plus en plus. Les entreprises parlent de co, de transversalité, d’ouverture, le digital rend ubiquitaire. A l’inverse, les opinions de nombreux citoyens sur notre planète riment avec peur et protectionnisme.

Pourquoi donc décider librement de se priver de diversité, de mixité, d’ouverture au différent ?

L’inspiration norvégienne

En Isräel et en Norvège,  le service militaire est obligatoire et mixte. La conscription sexuellement neutre a été votée en 2013 par le parlement norvégien. Nina Hellum, chercheuse à l’Institut de recherche de la Défense norvégienne, citée par l’AFP, est enthousiaste. «La cohabitation accroît la tolérance, l’acceptation et la compréhension mutuelles.» 

La société évolue sur des temps longs, que les lois tentent d’accélérer.

De l’entre-soi à l’altérité

Le bien vivre ensemble doit se cultiver, Quelles que soient les raisons, ne cédons pas à la tentation de l' »entre-soi », de Bourdieu ou d’autres, au profit de l’altérité, de la confiance, en soi et donc en l’autre.

Retrouvez ici les articles du blog – merci d’avance pour vos Correspondances!

Troisième âge des compétences

Qu’on se rassure, il ne s’agit pas d’un billet prônant l’allongement de la durée du travail (quoique…), mais d’une réflexion sur les compétences. Je suis frappée de constater que plusieurs de mes clients se sont saisis récemment de chantiers RH relatifs aux compétences, hors du cadre bien connu des accords triennaux.

Une compétence sénior

David McClellan, psychologue américain et fondateur de Hay Group, fit entrer de façon retentissante la notion de compétences à l’époque où les tests de QI faisaient fureur, avec son article Testing for Competence Rather than for Intelligence, paru en 1973 dans American. 

Sujet d’attention continue du législateur

Cette notion a retenu l’attention du législateur vingt ans plus tard et de façon régulière depuis. Elle est entrée dans le champ des négociations obligatoires dès 300 salariés. La notion connexe d’Employabilité a fait une entrée fracassante auprès du grand public en 1997, en France mais aussi en Europe, conférant à l’entreprise une posture très différente. Elle est passée d’un rôle de prévisionniste évaluateur à une responsabilité de maintenance voire de développement. Ce rôle a d’ailleurs été renforcé par la récente réforme de la formation, transformant l’obligation de moyens (c’est à dire de dépense) en une relative obligation de résultats. C’était le deuxième âge de la Compétences, et pas le plus complexe !

Un troisième âge ?

La dimension légale n’est plus celle qui mobilise les entreprises aujourd’hui. D’ailleurs ce sont bien les directions d’entreprises – les Directions des Ressources Humaines en pointe – qui sont à la manoeuvre. Le sujet compétences est touché de plein fouet par les évolutions majeures que vivent les entreprises en termes de métier, d’organisation, de management, bien sûr saupoudré d’une large dose de digital. Les systèmes en place sont obsolètes, tout comme le rapport au sujet.

Pourquoi cette obsolescence ?

La subsidiarité est également passée par là. Les générations Y ont probablement accéléré ce changement. Le besoin de développer ses compétences est exprimé par cette fameuse génération avec deux fois plus de force que par les générations antérieures, selon une  enquête de Matthieu Pleyers menée à grande échelle.

Dès lors, piloter les compétences nécessaires à la performance de l’entreprise ne suffit plus; il faut ouvrir la boite noire, partager les manettes, rendre intelligibles les parcours. Là où la situation se complique, c’est que ces fameux parcours sont devenus instables, comme le reste. Les systèmes de compétences sont  passés d’une phase solide à une phase gazeuse, dans lesquels les agrégats de compétences varient au gré des projets. Ce qui s’appelle sublimation en physique se nomme complexité en management!

Plusieurs questions

La granularité est une question importante : jusqu’à quelle niveau de finesse définir les compétences ? Discerner des soft skills a-t-il du sens ? Comment les applications mobiles peuvent contribuer au partage de l’information, à sa mise à jour et à son appropriation ? De quelle manière associer les partenaires sociaux ? Comment cadrer le sujet malgré les différences entre les pays ? Pour quoi faire ? Quels liens avec les classifications ? avec les rémunérations ? Comment grandir en dehors d’une trajectoire hiérarchique ? Comment gérer d’éventuelles digressions professionnelles ?

Un véritable cheval de Troie

On comprend à travers ces questions que le sujet des compétences touche aujourd’hui la stratégie même de l’entreprise. Elle sort radicalement du pré carré des outils RH pour devenir un enjeu clé du projet humain de l’entreprise, de sa performance actuelle et future, et in fine de sa transformation.

Le chantier Compétences permet de revisiter les enjeux RH et managériaux des entreprises, de mettre en oeuvre une réelle modernité dans le dialogue entre les directions et leurs équipes, ainsi d’une co-responsabilité plus mature.

Sous couvert d’un sujet à l’image parfois vieillote, l’opportunité nous est offerte de refonder un autre lien entre un collaborateur et son devenir professionnel, plus engageant, plus exigeant, plus responsable, mais pas plus facile, loin de là !

Merci de réagir à ce billet en partageant vos actualités sur les compétences !

Retrouvez ici les articles du blog – merci d’avance pour vos Correspondances!

 

 

 

Faut-il encore organiser des séminaires ?

A l’origine une pratique de l’enseignement universitaire, le séminaire est une sorte de réunion de travail à laquelle sont conviés, dans le monde de l’entreprise, différents salariés, souvent d’un même degré hiérarchique, d’autres fois occupant plusieurs postes différents au sein de la même entreprise. Le séminaire se caractérise principalement par :

  • une sortie du milieu professionnel habituel ;

  • un thème de travail défini à l’avance.

Cette approche du site chefd’entreprise.com nous donne l’une des origines de ce rituel ancien des entreprises; la racine latine seminarium (« pépinière »), de semen (« graine ») nous guide vers une triple notion: semer, cultiver, produire. Le séminaire distingue deux catégories d’acteurs : son organisateur et les participants, auxquelles s’ajoute souvent une troisième, l’animateur.

La métaphore du jardinier

La métaphore du manager cultivant les talents de son équipe a souvent été employée. Est-elle toujours pertinente ? Selon wikipédia  « une bonne connaissance technique des plantes et de la pédologie est évidemment nécessaire. Il faut également faire preuve de patience … et parfois attendre plusieurs années avant de voir l’aboutissement de son œuvre, le temps que les arbres poussent et qu’ils fleurissent. »

Un jardinier est avant tout un sachant, qui met sa science au profit d’essences jeunes pour les amener à maturité en fonction d’un dessein/dessin qui lui est confié. On y retrouve bien les caractéristiques qui ont prévalu depuis plusieurs décennies, le plus souvent sous couvert d’ambitions humanistes sincères.

Les sachants sont partout

L’asymétrie caractérisait ces moments ritualisés, souvent pensés comme une expression de reconnaissance à travers la qualité de l’hôtellerie. Le séminaire est, en réalité, une pratique obsolète. En effet les idées des collaborateurs nourrissent les visions, les mises en oeuvre supposent l’engagement des équipes, et c’est bien l’intelligence collective qui accélère les transformations.

Certes, certains séminaires ont brillé par leur animation pseudo-participative, en réalité des conventions durant lesquelles les messages étaient travestis en faisant-fonction-d’émergences. Mais ça c’était avant !

Si le rôle d’un manager ressentant le besoin d’organiser un « séminaire » n’est plus d’amener un contenu pour que les équipes le fertilisent, quel est-il?

Parfois le manager, en dehors de toute programmation systématique, ressent le besoin de rassembler, de faire corps pour passer à autre chose, de réfléchir ensemble, purgeant ce qui est à purger si besoin. Cette intuition du momentum est cruciale, et la question rationnelle à laquelle il est nécessaire de répondre avant de lancer l’invitation est « ce moment sera une réussite si…« . Elle renvoie aux finalités, détermine le GO/no GO, et guide sa construction. D’ailleurs, de plus en plus, la demande émane des équipes elles-mêmes : plus le temps de se parler, besoin de faire un pas de côté, de prendre de la hauteur…

Quelles autres dénominations ?

Les mots ont un sens et une résonance. Si mot séminaire n’est plus approprié de par le type de posture qu’il induit, comment nommer ces moments ? On entend parler de colloque (de colloquium, s’entretenir avec), congrès (de congredior, rencontrer), qui sont étymologiquement plus justes mais inhabituels dans le monde de l’entreprise; de plus ils évoquent des disciplines scientifiques, des échanges d’experts, et non le creuset dans lequel culture et futur se rencontrent. Session évoque – par sa racine latine- la position assise, guère plus appropriée.

Je propose césure (de caedere, couper), en lieu et place de séminaire.

Le terme est utilisé par les écoles et universités pour désigner ce moment riche de découvertes qui potentialise l’enseignement dispensé, coupure qui se révèle précieuse pour la suite du projet professionnel.

A l’heure où la rupture est de tous les discours, partir 2 jours en césure est bien plus signifiant que partir en séminaire. La question du manager devient « à quoi aurons-nous renoncé après ? », « de quoi voulons-nous faire le deuil ? », « sur quoi devons-nous nous concentrer pour réussir? »

Au-delà d’un pointillisme sémantique, nommer autrement, aligner le fond et la forme, veiller à la cohérence à tous niveaux constituent des guidelines précieux dans un monde qui en manque. Peu coûteux, riche d’effet, ce serait dommage de s’en priver. Je vous souhaite des moments de césure puissants, puissant ne devant pas rimer avec tranchant!

Retrouvez ici les articles du blog – merci d’avance pour vos Correspondances!

Scalabilité et/ou skillabilité ?

Ni l’un ni l’autre ne sont heureux à l’oreille, mais le terme scabilité a au moins le mérite d’exister, et même d’être familier au monde de start-ups. Son pendant néologique, Skillabilité, se réfère – on s’en doute – au monde des compétences.

Scalabilité, de quoi parle-t-on ?

La scalabilité, terme emprunté à l’informatique, est – selon le site 1001 startups,

 « La capacité d’une entreprise à adapter son business model, son schéma d’entreprise, à une forte augmentation de son volume d’activité. »

Cette qualité permet de réaliser des économies d’échelle le plus rapidement possible, ce qui suppose d’avoir nativement pris en compte cette dimension. En conséquence, une jeune pousse scalable développera une rentabilité beaucoup rapidement qu’une entreprise qui ne le serait pas.

Quelles sont les conditions et caractéristiques ?

L’automatisation des process et la création de produits génériques sont des dimensions clés de la scalabilité. La modularité des outils – informatiques notamment – est naturellement un autre ingrédient décisif.

Qu’en est-il des people ?

Faut-il s’entourer massivement de prestataires et partenaires en réduisant les effectifs à leur plus stricte expression ? Est-ce judicieux de s’entourer exclusivement de jeunes diplômés à hauts potentiels de développement, qui accompagneront l’entreprise avec agilité quelles que soient ses trajectoires (et donc raisonner habileté et non compétences) ? Ou privilégier des expertises ? Lesquelles ?

Les entreprises matures ont souvent abordé la question de la variabilisation des frais fixes, masse salariale en premier. Les downsizings ont souvent répondu à une logique quantitative systématique, traité l’obsolescence de certains métiers et/ou arbitré entre le front et le back office (généralement au profit du front !)

Quel autre paradigme  employer ?

Lors des exercices de vision (alias strategy design, etc…) la technique des scénarii est souvent employée. Les différents scénarii partent de la situation actuelle, et suite à différents points d’inflexion, aboutissent à des trajectoires différentes. Ces points d’inflexion sont clés, matrices des enjeux, configurations et dynamiques. Ils contiennent les ingrédients des succès futurs (ou, en étant pessimiste, d’une limitation de l’échec).

L’entreprise a d’abord besoin des talents utiles à ces moments-là, d’architectes-bâtisseurs qui voient les structures, qui connaissent les limites d’élasticité, les résistances des matériaux, pour sécuriser les parcours et assurer la résilience de l’entreprise. Elle a aussi besoin de talents qui la connaissent intimement, en ont l’intuition via un alignement parfait de son ADN et de sa stratégie; ainsi les voies sans issue sont écartées avec assurance et les équipes sont guidées vers les sommets, fussent-ils escarpés.

Concrètement, comment les nomme-t-on ?

  • Systèmes d’Experts (et non des systèmes experts !), experts des flux dont l’entreprise a besoin : trésorerie, informations, people le plus souvent.
  • Connecteurs et des écologistes temporels : le séquencement, les temps incompressibles, les vitesses, accélérations et ralentissements, la cohérence des temps, la perception de la circularité et de la finitude… au service des projets, et dont le sens est communiqué.
  • Créateurs de valeur monétisable dans les différents secteurs de l’entreprise.

Ces trois univers ne désignent pas des métiers différents. Ils peuvent cohabiter chez une seule ou plusieurs personnes. Ce qui me semble important, c’est que l’alliance de ces trois univers soit représentée de façon holographique à tous les niveaux de l’entreprise.

 Pour une entreprise mature ?

Une entreprise réfléchissant à sa scalabilité – a fortiori lorsqu’elle est mature – pourrait utiliser ce cadre, embaucher des jeunes talents et leur laisser réellement de la place, casser les liaisons atomiques anciennes qui sont autant de bombes à retardement. Elle deviendrait intrinsèquement bien plus agile qu’elle ne le sera jamais par l’apport des méthodes du même nom. De la sorte, une hausse d’activité sera traitée via un autre paradigme que la hausse proportionnelle des ressources; il en sera de même pour les replis.

La partition entre les activités scalables et celles que l’entreprise décide de conserver dans son approche historique sera décidée en conscience ; les éventuels accidents de parcours amèneront à des prises de décision cadrées, garantissant une résilience maximale, car elles seront projectives et dynamiques.

Cette approche pose un autre regard sur le sujet des compétences, (« skillabilité ») qui revient en force dans les entreprises en ce moment; le domaine des compétences est appréhendé au bon niveau : celui de la stratégie de l’entreprise. Cette approche laisse aussi une part forte aux soft skills, et rend obsolètes les parcours d’évolution professionnelle valorisant la seule dimension hiérarchique.

De belles réflexions en perspective !

Retrouvez ici les articles du blog – merci d’avance pour vos Correspondances!

 

Comment piloter la performance individuelle dans les entreprises collaboratives ?

La saison des entretiens d’évaluation de la performance est arrivée dans la plupart des entreprises. Grand rituel synonyme de stress – tant parmi les « évalués » que chez leur manager.

Il est question de statuer sur la performance de la période précédente, parfois / souvent, pour y attacher une évolution de la rémunération (bonus, augmentation individuelle, prime…).

Mérite individuel

Le dernier baromètre « climat social » de la Cégos, évoqué dans Entreprises & Carrières du 22 au 28 novembre 2016 révèle que 69% des DRH-RRH estiment que les augmentations individuelles prennent suffisamment en compte le mérite individuel, ce sur quoi seuls 31% des salariés sont d’accord. Cette discordance explique peut être pourquoi seuls 13% des acteurs RH anticipent un profond changement de leur politique de reconnaissance au travail dans un avenir proche, selon l’enquête publiée par le cabinet FIDAL en partenariat avec l’Anact et Amplitudes (E&C 15 au 21 novembre 2016).

Conjuguer le #co avec le mérite individuel : une gageure ?

Une majorité des salariés présents dans les entreprises reste attachée à une politique discriminante en termes d’évaluation, à une fixation d’objectifs individuels dont l’atteinte dépend strictement du périmètre d’action personnelle, source de reconnaissance, et, in fine, de motivation.

On sait que les jeunes générations entrant dans les entreprises en tant que salariés sont essentiellement attachées à ce qu’elles pourront y apprendre, à leur développement dans un univers culturel et managérial ouvert et sain.

On sait également que les sujets sont de plus en plus transversaux ; la paternité des succès est de plus en plus complexe à établir, tant ils résultent d’une alchimie du collectif.

Proposition iconoclaste :

J’ose proposer de garder un seul sujet racine, la reconnaissance, comme source de performance, d’engagement et de bien-être. Le reste (politique rémunération, parcours, temps de travail …) serait regardé comme de simples modalités.

Partant de ce principe, l’un des sujets de conversations entre le manager et son collaborateur aurait trait aux modalités souhaitables pour exprimer la reconnaissance de l’entreprise. En effet, selon les moments de la vie, selon les salariés, il peut être question de salaire, de temps, de développement des compétences, d’aide à la création d’entreprise, etc…

Symétrie des attentions

A l’instar du marketing, qui a compris que la fidélisation des clients passe par l’hyperpersonalisation, l’entreprise gagnerait à ajuster ses process RH aux finalités visées.

Au bout du bout, que souhaite-t-on ? Dans un cadre budgétaire défini et selon des principes validés comme équitables (et non égalitaires), apporter à tous les collaborateurs les signaux dont ils ont besoin / envie pour poursuivre leur chemin dans l’entreprise, quels que soient leur métier, âge, statut.

Ces besoins et envies ne pouvant être prédéfinis, toute approche systématique est vouée à ne satisfaire qu’un tiers des collaborateurs, exactement le taux de salariés satisfaits mentionné dans l’enquête citée plus haut.

Je propose donc d’ouvrir de véritables conversations lors de ces entretiens dits annuels, sur plusieurs sujets :

  • co-identifier la contribution spécifique du collaborateur à la performance de l’entreprise, afin de l’aider à gagner en excellence sur ce terrain. Cette contribution peut être de nature très diverse, pas nécessairement chiffrable (facilitation, management, expertise, réseau …)
  • comprendre où se situe le collaborateur dans sa trajectoire, et co-identifier ce dont il a le plus besoin
  • dialoguer pour établir un dispositif personnalisé dans lequel l’entreprise exprimerait sa reconnaissance et son aide à la poursuite du développement du collaborateur. Ceci quelle que soit la situation : qu’il s’agisse d’un jeune collaborateur ayant annoncé son départ sous 12 mois, d’un sénior, … car 12 mois de passion dans une équipe peuvent faire toute la différence !

Le sacro-saint adjectif « annuel » n’est évidemment plus de mise, car il peut s’agir de plans d’accompagnements pluri-annuels, au même titre que les succès de l’entreprise sont rarement tous mesurables au moment où les entretiens se déroulent.

Précaution importante

Il y a une limite à cette approche, qui concerne les salariés à faible niveau de qualification, ce qui va souvent de pair avec une faible rémunération. Cette situation correspond souvent à une plus forte vulnérabilité sur le marché du travail. Le risque associé à cette approche serait de minimiser le besoin de développement des compétences au profit d’autres besoins. Or l’entreprise est responsable de la maintenance d’une forme d’employabilité, à travers les dispositifs de VAE ou autres ; sa responsabilité sociale et sociétale n’est pas diminuée dans l’approche iconoclaste proposée ci-dessus.

L’employeur reste en charge de conserver voire développer l’employabilité de ses salariés, tout comme leur santé ; il manage la performance collectivement et la reconnaissance individuellement.

Retrouvez ici les articles du blog – merci d’avance pour vos Correspondances!