Pour trouver le bonheur faut-il le chercher ?

Pour trouver le bonheur faut-il le chercher ? Ce sujet de l’épreuve de philosophie pour les futurs bacheliers des séries techniques fait un tel écho aux réflexions sur le bonheur en entreprise que je ne résiste pas au plaisir de plancher !

Il est où le bonheur, il est où ?

Citation hasardeuse, j’en conviens… Etant donné le nombre exponentiel de Chief Happiness Officers (CHO) dans les entreprises de nos jours, le bonheur doit être beaucoup plus facile à trouver qu’auparavant ! A moins que ce ne soit le contraire… Déjà en 2011, Tony Hsieh, cofondateur de Zappos, en faisait l’apologie dans L’entreprise du bonheur. Est-ce une mue sémantique de l’ancien acronyme RH – signifiant Rendre Happy – ou s’agit-il de tout autre chose ?

Le constat est le suivant : le bonheur est un sujet à part entière, de plus en plus doté de professionnels dédiés au sein de l’entreprise. Nous pouvons donc faire l’hypothèse suivante : bien que farouche, le bonheur serait un élément clé de la performance.

De quoi s’agit-il ? “Le bonheur c’est le plaisir sans remords. ” aurait dit Socrate.  Selon le Littré : État heureux, état de pleine satisfaction et de jouissance, chance favorable, satisfaction intime. C’est aussi, et, sans doute un peu oublié, un petit meuble où l’on serre les papiers et les petits objets auxquels on tient (bonheur du jour). A travers ces approches, la dimension personnelle, voire intime, saute aux yeux.  Bouddha ne dit-il pas : « Le bonheur n’est pas chose aisée. Il est très difficile de le trouver en nous, il est impossible de le trouver ailleurs. »

Fuir le bonheur de peur qu’il ne se sauve

Etrange, de fuir ce à quoi l’humanité entière aspire, n’est-ce-pas ? Dans son dernier ouvrage Happiness Track, Emma Seppälä , a interrogé de nombreux entrepreneurs ayant réussi de façon remarquable ; elle en dit : « They were burning themselves out and « postponing » happiness in the belief that they would eventually be happy when they succeeded in their career goals ». Or, elle précise “Research shows that self-criticism is basically self-sabotage, whereas self-compassion – treating yourself with the understanding, mindfulness and kindness with which you would treat a friend – leads to far greater resilience, productivity and well-being.”.  Ne serions-nous pas parfois ennemis de notre intérêt ?

La résilience, une clé de voûte

Lao-Tseu a dit :  Le bonheur naît du malheur, le malheur est caché au sein du bonheur. (Tao-tö-king, LVIII – VIe s. av. J.-C.). Comme le yin et le yang, le bonheur serait un ingrédient à part égale avec le malheur, croyance qui rejoint les dogmes de plusieurs religions qui promettent la félicité au paradis après une vie d’efforts et de souffrances.

Ces conceptions sont difficilement compatibles avec nos sociétés hédonistes, qui font porter sur chacun une véritable responsabilité de construire son bonheur affiché, d’être beau, en pleine santé et de réussir de front toutes ses vies.

Les épreuves – et je ne parle plus du baccalauréat – sont souvent apprenantes. Elles nous en apprennent sur nous-mêmes, et développent notre « mémoire de forme » de l’âme et du coeur. La résilience fait écho à la notion de management réflexif. Cette connaissance intime de nos ressorts et besoins rend plus apte à capter les instants magiques, à prêter attention aux synchronicités, et pourquoi pas à découvrir par sérendipité.

Pour trouver le bonheur faut-il le chercher ?

Le bonheur est singulier, comme le sont nos besoins. La disponibilité au bonheur peut être facilitée par le collectif, comme le fait le Bouthan avec sa célèbre mesure du Bonheur National Brut. Il repose aussi et surtout sur la perception, la capacité à s’émerveiller, à observer, à être connecté à son environnement. La disponibilité au bonheur, plus que sa quête, est peut-être le chemin du bonheur?

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Ecole 42, inspirations, formation, transformation

Mercredi, j’ai visité à Paris un musée d’art urbain, où l’on peut jouer, vivre, et même apprendre à coder. Un lieu de formation, finalement, où tout est ouverture et discipline. Dans le cadre des nombreuses initiatives de MGRH Nord, nous avons conversé avec des nageurs chevronnés (comprendre des développeurs en puissance qui ont réussi l’épreuve tant redoutée de la piscine, plus de 400 heures en 4 semaines dans un bassin d’apprentissage, dont dépend l’admission à la tant convoitée Ecole 42.)

Liberté, autonomie, responsabilité

Pas de professeurs interagissant avec les élèves, mais un staff de 30 personnes (seulement) obsédées par les conditions de réussite des élèves. L’ingénierie pédagogique est poussée à l’excellence, l’attention est centrée sur la progression et l’entraide. Le but – plus qu’apprendre des langages – est de se débrouiller dans un monde digital mouvant par essence, en apprenant à apprendre, à trouver la bonne information, à l’utiliser à bon escient et avec rigueur.

Pas d’horaires de cours mais un parcours en 21 étapes ponctué par des stages en entreprise. La durée et le rythme du parcours sont libres et individuels. Des examens scandent le parcours, corrigés par les pairs, eux-mêmes notés par les corrigés. Ce devoir de solidarité active pousse également les plus faibles à présenter les travaux de groupe, tandis qu’une incapacité à expliciter un résultat est assimilé à de la triche.

Tout est conçu pour que les étudiants – de quelque horizon qu’ils proviennent – puissent intégrer une équipe en lui apportant des compétences de développeur de haut niveau et leur capacité à les faire évoluer autant que de besoin. Cette intégration se fait d’ailleurs parfois dès le premier stage.

De façon général, la plupart des étudiants sont fiers de leur Ecole, la vie associative est fréquemment dense, le bureau des Elèves actif… Cette dimension a franchi une étape supplémentaire dans l’Ecole 42 ; lors des absences de l’ensemble du staff, ce sont les élèves qui font tourner l’école, qui participent aux recrutements… Ce sont eux également qui font visiter l’école dans sa dimension Musée le samedi…

Subventionnée entièrement par Xavier Niel et donc gratuite, l’école est au diapason des valeurs de la génération à laquelle elle s’adresse, les 18-30 ans.

Discipline

Il ne faudrait pas imaginer que cette autonomie et cette liberté soient synonyme d’une joyeuse cacophonie. La discipline est étonnement stricte ; les travaux d’intérêt général – qui n’ont parfois d’intérêt général que le nom – sont distribués sans hésitation. Une parole inappropriée, une négligence sur la propreté des locaux, un manquement aux règles sont sanctionnés immédiatement. Les notes, y compris les zéros, sont utilisés sans état d’âme. L’école a défini sa norme d’écriture des langages informatiques qu’elle impose de respecter.

42 est autant une école de la liberté que de la discipline, qui rencontre un succès phénoménal avec plus de 70 000 candidats au moment du lancement !

Quels enseignements pour nos entreprises ?

Les parallelismes sont nombreux, à commencer par la faible représentation des filles. Michèle Obama est d’ailleurs intervenue fermement lors de la conférence des développeurs d’Apple sur l’impérieuse nécessité de féminiser les métiers de la Tech. Cette représentation des femmes suppose des actions volontaristes, conjointes et précoces.

Le mix discipline/liberté fait écho au besoin de sens. Parce que le système est cohérent, parce que qu’il est éminemment apprenant, ses règles ne sont pas (ou peu) questionnées. Nous avons tous déjà entendu la soi-disante paresse des jeunes générations : « ils ne veulent plus travailler! ». Elles sont différentes, effectivement, et principalement plus exigeantes. Les moins de 30 ans ont besoin de managers et de mentors honnêtes, courageux, congruents, et qui les challengent. Ils croient aux valeurs de l’entraide et de l’effort quand la finalité est claire, comprise et acceptée.

Quand la qualité du cadre contient le triptyque magique Sens x Performance x Développement, travailler avec les millenials est un pur bonheur. Quand – en plus – ils proviennent de 42 …

 

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Leadership au féminin, pourquoi donc ?

Les  clubs de femmes dirigeantes sont nombreux et je m’interroge sur leur pertinence; pourquoi dédier des instances de ce type spécifiquement aux femmes ?

Qu’est ce que le leadership au féminin, qu’est ce que le genre confère de singulier à un(e) dirigeant(e) ? Pourquoi vouloir rester entre-soi ?

Je suis sollicitée de temps en temps pour intégrer ce genre de structures ; n’étant pas à une contradiction près , je suis bénévole au sein de Force Femmes.

Une politique de quotas probante

Je constate – et déplore – l’efficacité d’une politique de quotas quand il s’agit d’accélérer la mue culturelle dans certains secteurs (exemple les conseils  d’administration, avec la loi Copé-Zimmermann). D’ailleurs je constate que beaucoup de dirigeants (et dirigeantes ?) ignorent encore que la féminisation des conseils d’administration concerne les entreprises dès 500 salariés et 50 millions d’euros de chiffre d’affaires et/ou de total de bilan depuis le 1er janvier 2017 ; les entreprises cotées ont, quant à elles, remarquablement appliqué cette loi de 2011.

On peut cependant regretter l’absence d’effet d’entrainement vers les autres instances dirigeantes : la loi Copé-Zimmermann s’est cantonnée aux boards ; les comex et autres codir des entreprises du CAC 40 et du SBF120 ne comptent que  15% de femmes selon l’enquête Ethics & boards parue dans le Monde du 06 mars 2017. Affligeant !

Solidarité ou ostracisme ?

Quels principes sous-tendent ces groupes uni-genres ? une sororité complice sur fond de partage de bonnes pratiques ? une défiance ? un manque de confiance en soi ?

Si l’on considère que le leadership féminin est particulier, il en est donc de même pour le leadership masculin. Dès lors pourquoi ne pas associer nos forces respectives, valoriser cette altérité, s’y intéresser ?

De l’époque des gynécées aux ségrégations actuelles, les femmes ont le plus souvent subi leur sort. Les discriminations salariales perdurent, la liberté de disposer de soi nulle ou fragile, la société évoluant lentement, régressant parfois.

Les mondes se ferment, les frontières se referment, le repli s’observe de plus en plus. Les entreprises parlent de co, de transversalité, d’ouverture, le digital rend ubiquitaire. A l’inverse, les opinions de nombreux citoyens sur notre planète riment avec peur et protectionnisme.

Pourquoi donc décider librement de se priver de diversité, de mixité, d’ouverture au différent ?

L’inspiration norvégienne

En Isräel et en Norvège,  le service militaire est obligatoire et mixte. La conscription sexuellement neutre a été votée en 2013 par le parlement norvégien. Nina Hellum, chercheuse à l’Institut de recherche de la Défense norvégienne, citée par l’AFP, est enthousiaste. «La cohabitation accroît la tolérance, l’acceptation et la compréhension mutuelles.» 

La société évolue sur des temps longs, que les lois tentent d’accélérer.

De l’entre-soi à l’altérité

Le bien vivre ensemble doit se cultiver, Quelles que soient les raisons, ne cédons pas à la tentation de l' »entre-soi », de Bourdieu ou d’autres, au profit de l’altérité, de la confiance, en soi et donc en l’autre.

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Troisième âge des compétences

Qu’on se rassure, il ne s’agit pas d’un billet prônant l’allongement de la durée du travail (quoique…), mais d’une réflexion sur les compétences. Je suis frappée de constater que plusieurs de mes clients se sont saisis récemment de chantiers RH relatifs aux compétences, hors du cadre bien connu des accords triennaux.

Une compétence sénior

David McClellan, psychologue américain et fondateur de Hay Group, fit entrer de façon retentissante la notion de compétences à l’époque où les tests de QI faisaient fureur, avec son article Testing for Competence Rather than for Intelligence, paru en 1973 dans American. 

Sujet d’attention continue du législateur

Cette notion a retenu l’attention du législateur vingt ans plus tard et de façon régulière depuis. Elle est entrée dans le champ des négociations obligatoires dès 300 salariés. La notion connexe d’Employabilité a fait une entrée fracassante auprès du grand public en 1997, en France mais aussi en Europe, conférant à l’entreprise une posture très différente. Elle est passée d’un rôle de prévisionniste évaluateur à une responsabilité de maintenance voire de développement. Ce rôle a d’ailleurs été renforcé par la récente réforme de la formation, transformant l’obligation de moyens (c’est à dire de dépense) en une relative obligation de résultats. C’était le deuxième âge de la Compétences, et pas le plus complexe !

Un troisième âge ?

La dimension légale n’est plus celle qui mobilise les entreprises aujourd’hui. D’ailleurs ce sont bien les directions d’entreprises – les Directions des Ressources Humaines en pointe – qui sont à la manoeuvre. Le sujet compétences est touché de plein fouet par les évolutions majeures que vivent les entreprises en termes de métier, d’organisation, de management, bien sûr saupoudré d’une large dose de digital. Les systèmes en place sont obsolètes, tout comme le rapport au sujet.

Pourquoi cette obsolescence ?

La subsidiarité est également passée par là. Les générations Y ont probablement accéléré ce changement. Le besoin de développer ses compétences est exprimé par cette fameuse génération avec deux fois plus de force que par les générations antérieures, selon une  enquête de Matthieu Pleyers menée à grande échelle.

Dès lors, piloter les compétences nécessaires à la performance de l’entreprise ne suffit plus; il faut ouvrir la boite noire, partager les manettes, rendre intelligibles les parcours. Là où la situation se complique, c’est que ces fameux parcours sont devenus instables, comme le reste. Les systèmes de compétences sont  passés d’une phase solide à une phase gazeuse, dans lesquels les agrégats de compétences varient au gré des projets. Ce qui s’appelle sublimation en physique se nomme complexité en management!

Plusieurs questions

La granularité est une question importante : jusqu’à quelle niveau de finesse définir les compétences ? Discerner des soft skills a-t-il du sens ? Comment les applications mobiles peuvent contribuer au partage de l’information, à sa mise à jour et à son appropriation ? De quelle manière associer les partenaires sociaux ? Comment cadrer le sujet malgré les différences entre les pays ? Pour quoi faire ? Quels liens avec les classifications ? avec les rémunérations ? Comment grandir en dehors d’une trajectoire hiérarchique ? Comment gérer d’éventuelles digressions professionnelles ?

Un véritable cheval de Troie

On comprend à travers ces questions que le sujet des compétences touche aujourd’hui la stratégie même de l’entreprise. Elle sort radicalement du pré carré des outils RH pour devenir un enjeu clé du projet humain de l’entreprise, de sa performance actuelle et future, et in fine de sa transformation.

Le chantier Compétences permet de revisiter les enjeux RH et managériaux des entreprises, de mettre en oeuvre une réelle modernité dans le dialogue entre les directions et leurs équipes, ainsi d’une co-responsabilité plus mature.

Sous couvert d’un sujet à l’image parfois vieillote, l’opportunité nous est offerte de refonder un autre lien entre un collaborateur et son devenir professionnel, plus engageant, plus exigeant, plus responsable, mais pas plus facile, loin de là !

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Faut-il encore organiser des séminaires ?

A l’origine une pratique de l’enseignement universitaire, le séminaire est une sorte de réunion de travail à laquelle sont conviés, dans le monde de l’entreprise, différents salariés, souvent d’un même degré hiérarchique, d’autres fois occupant plusieurs postes différents au sein de la même entreprise. Le séminaire se caractérise principalement par :

  • une sortie du milieu professionnel habituel ;

  • un thème de travail défini à l’avance.

Cette approche du site chefd’entreprise.com nous donne l’une des origines de ce rituel ancien des entreprises; la racine latine seminarium (« pépinière »), de semen (« graine ») nous guide vers une triple notion: semer, cultiver, produire. Le séminaire distingue deux catégories d’acteurs : son organisateur et les participants, auxquelles s’ajoute souvent une troisième, l’animateur.

La métaphore du jardinier

La métaphore du manager cultivant les talents de son équipe a souvent été employée. Est-elle toujours pertinente ? Selon wikipédia  « une bonne connaissance technique des plantes et de la pédologie est évidemment nécessaire. Il faut également faire preuve de patience … et parfois attendre plusieurs années avant de voir l’aboutissement de son œuvre, le temps que les arbres poussent et qu’ils fleurissent. »

Un jardinier est avant tout un sachant, qui met sa science au profit d’essences jeunes pour les amener à maturité en fonction d’un dessein/dessin qui lui est confié. On y retrouve bien les caractéristiques qui ont prévalu depuis plusieurs décennies, le plus souvent sous couvert d’ambitions humanistes sincères.

Les sachants sont partout

L’asymétrie caractérisait ces moments ritualisés, souvent pensés comme une expression de reconnaissance à travers la qualité de l’hôtellerie. Le séminaire est, en réalité, une pratique obsolète. En effet les idées des collaborateurs nourrissent les visions, les mises en oeuvre supposent l’engagement des équipes, et c’est bien l’intelligence collective qui accélère les transformations.

Certes, certains séminaires ont brillé par leur animation pseudo-participative, en réalité des conventions durant lesquelles les messages étaient travestis en faisant-fonction-d’émergences. Mais ça c’était avant !

Si le rôle d’un manager ressentant le besoin d’organiser un « séminaire » n’est plus d’amener un contenu pour que les équipes le fertilisent, quel est-il?

Parfois le manager, en dehors de toute programmation systématique, ressent le besoin de rassembler, de faire corps pour passer à autre chose, de réfléchir ensemble, purgeant ce qui est à purger si besoin. Cette intuition du momentum est cruciale, et la question rationnelle à laquelle il est nécessaire de répondre avant de lancer l’invitation est « ce moment sera une réussite si…« . Elle renvoie aux finalités, détermine le GO/no GO, et guide sa construction. D’ailleurs, de plus en plus, la demande émane des équipes elles-mêmes : plus le temps de se parler, besoin de faire un pas de côté, de prendre de la hauteur…

Quelles autres dénominations ?

Les mots ont un sens et une résonance. Si mot séminaire n’est plus approprié de par le type de posture qu’il induit, comment nommer ces moments ? On entend parler de colloque (de colloquium, s’entretenir avec), congrès (de congredior, rencontrer), qui sont étymologiquement plus justes mais inhabituels dans le monde de l’entreprise; de plus ils évoquent des disciplines scientifiques, des échanges d’experts, et non le creuset dans lequel culture et futur se rencontrent. Session évoque – par sa racine latine- la position assise, guère plus appropriée.

Je propose césure (de caedere, couper), en lieu et place de séminaire.

Le terme est utilisé par les écoles et universités pour désigner ce moment riche de découvertes qui potentialise l’enseignement dispensé, coupure qui se révèle précieuse pour la suite du projet professionnel.

A l’heure où la rupture est de tous les discours, partir 2 jours en césure est bien plus signifiant que partir en séminaire. La question du manager devient « à quoi aurons-nous renoncé après ? », « de quoi voulons-nous faire le deuil ? », « sur quoi devons-nous nous concentrer pour réussir? »

Au-delà d’un pointillisme sémantique, nommer autrement, aligner le fond et la forme, veiller à la cohérence à tous niveaux constituent des guidelines précieux dans un monde qui en manque. Peu coûteux, riche d’effet, ce serait dommage de s’en priver. Je vous souhaite des moments de césure puissants, puissant ne devant pas rimer avec tranchant!

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Scalabilité et/ou skillabilité ?

Ni l’un ni l’autre ne sont heureux à l’oreille, mais le terme scabilité a au moins le mérite d’exister, et même d’être familier au monde de start-ups. Son pendant néologique, Skillabilité, se réfère – on s’en doute – au monde des compétences.

Scalabilité, de quoi parle-t-on ?

La scalabilité, terme emprunté à l’informatique, est – selon le site 1001 startups,

 « La capacité d’une entreprise à adapter son business model, son schéma d’entreprise, à une forte augmentation de son volume d’activité. »

Cette qualité permet de réaliser des économies d’échelle le plus rapidement possible, ce qui suppose d’avoir nativement pris en compte cette dimension. En conséquence, une jeune pousse scalable développera une rentabilité beaucoup rapidement qu’une entreprise qui ne le serait pas.

Quelles sont les conditions et caractéristiques ?

L’automatisation des process et la création de produits génériques sont des dimensions clés de la scalabilité. La modularité des outils – informatiques notamment – est naturellement un autre ingrédient décisif.

Qu’en est-il des people ?

Faut-il s’entourer massivement de prestataires et partenaires en réduisant les effectifs à leur plus stricte expression ? Est-ce judicieux de s’entourer exclusivement de jeunes diplômés à hauts potentiels de développement, qui accompagneront l’entreprise avec agilité quelles que soient ses trajectoires (et donc raisonner habileté et non compétences) ? Ou privilégier des expertises ? Lesquelles ?

Les entreprises matures ont souvent abordé la question de la variabilisation des frais fixes, masse salariale en premier. Les downsizings ont souvent répondu à une logique quantitative systématique, traité l’obsolescence de certains métiers et/ou arbitré entre le front et le back office (généralement au profit du front !)

Quel autre paradigme  employer ?

Lors des exercices de vision (alias strategy design, etc…) la technique des scénarii est souvent employée. Les différents scénarii partent de la situation actuelle, et suite à différents points d’inflexion, aboutissent à des trajectoires différentes. Ces points d’inflexion sont clés, matrices des enjeux, configurations et dynamiques. Ils contiennent les ingrédients des succès futurs (ou, en étant pessimiste, d’une limitation de l’échec).

L’entreprise a d’abord besoin des talents utiles à ces moments-là, d’architectes-bâtisseurs qui voient les structures, qui connaissent les limites d’élasticité, les résistances des matériaux, pour sécuriser les parcours et assurer la résilience de l’entreprise. Elle a aussi besoin de talents qui la connaissent intimement, en ont l’intuition via un alignement parfait de son ADN et de sa stratégie; ainsi les voies sans issue sont écartées avec assurance et les équipes sont guidées vers les sommets, fussent-ils escarpés.

Concrètement, comment les nomme-t-on ?

  • Systèmes d’Experts (et non des systèmes experts !), experts des flux dont l’entreprise a besoin : trésorerie, informations, people le plus souvent.
  • Connecteurs et des écologistes temporels : le séquencement, les temps incompressibles, les vitesses, accélérations et ralentissements, la cohérence des temps, la perception de la circularité et de la finitude… au service des projets, et dont le sens est communiqué.
  • Créateurs de valeur monétisable dans les différents secteurs de l’entreprise.

Ces trois univers ne désignent pas des métiers différents. Ils peuvent cohabiter chez une seule ou plusieurs personnes. Ce qui me semble important, c’est que l’alliance de ces trois univers soit représentée de façon holographique à tous les niveaux de l’entreprise.

 Pour une entreprise mature ?

Une entreprise réfléchissant à sa scalabilité – a fortiori lorsqu’elle est mature – pourrait utiliser ce cadre, embaucher des jeunes talents et leur laisser réellement de la place, casser les liaisons atomiques anciennes qui sont autant de bombes à retardement. Elle deviendrait intrinsèquement bien plus agile qu’elle ne le sera jamais par l’apport des méthodes du même nom. De la sorte, une hausse d’activité sera traitée via un autre paradigme que la hausse proportionnelle des ressources; il en sera de même pour les replis.

La partition entre les activités scalables et celles que l’entreprise décide de conserver dans son approche historique sera décidée en conscience ; les éventuels accidents de parcours amèneront à des prises de décision cadrées, garantissant une résilience maximale, car elles seront projectives et dynamiques.

Cette approche pose un autre regard sur le sujet des compétences, (« skillabilité ») qui revient en force dans les entreprises en ce moment; le domaine des compétences est appréhendé au bon niveau : celui de la stratégie de l’entreprise. Cette approche laisse aussi une part forte aux soft skills, et rend obsolètes les parcours d’évolution professionnelle valorisant la seule dimension hiérarchique.

De belles réflexions en perspective !

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Comment piloter la performance individuelle dans les entreprises collaboratives ?

La saison des entretiens d’évaluation de la performance est arrivée dans la plupart des entreprises. Grand rituel synonyme de stress – tant parmi les « évalués » que chez leur manager.

Il est question de statuer sur la performance de la période précédente, parfois / souvent, pour y attacher une évolution de la rémunération (bonus, augmentation individuelle, prime…).

Mérite individuel

Le dernier baromètre « climat social » de la Cégos, évoqué dans Entreprises & Carrières du 22 au 28 novembre 2016 révèle que 69% des DRH-RRH estiment que les augmentations individuelles prennent suffisamment en compte le mérite individuel, ce sur quoi seuls 31% des salariés sont d’accord. Cette discordance explique peut être pourquoi seuls 13% des acteurs RH anticipent un profond changement de leur politique de reconnaissance au travail dans un avenir proche, selon l’enquête publiée par le cabinet FIDAL en partenariat avec l’Anact et Amplitudes (E&C 15 au 21 novembre 2016).

Conjuguer le #co avec le mérite individuel : une gageure ?

Une majorité des salariés présents dans les entreprises reste attachée à une politique discriminante en termes d’évaluation, à une fixation d’objectifs individuels dont l’atteinte dépend strictement du périmètre d’action personnelle, source de reconnaissance, et, in fine, de motivation.

On sait que les jeunes générations entrant dans les entreprises en tant que salariés sont essentiellement attachées à ce qu’elles pourront y apprendre, à leur développement dans un univers culturel et managérial ouvert et sain.

On sait également que les sujets sont de plus en plus transversaux ; la paternité des succès est de plus en plus complexe à établir, tant ils résultent d’une alchimie du collectif.

Proposition iconoclaste :

J’ose proposer de garder un seul sujet racine, la reconnaissance, comme source de performance, d’engagement et de bien-être. Le reste (politique rémunération, parcours, temps de travail …) serait regardé comme de simples modalités.

Partant de ce principe, l’un des sujets de conversations entre le manager et son collaborateur aurait trait aux modalités souhaitables pour exprimer la reconnaissance de l’entreprise. En effet, selon les moments de la vie, selon les salariés, il peut être question de salaire, de temps, de développement des compétences, d’aide à la création d’entreprise, etc…

Symétrie des attentions

A l’instar du marketing, qui a compris que la fidélisation des clients passe par l’hyperpersonalisation, l’entreprise gagnerait à ajuster ses process RH aux finalités visées.

Au bout du bout, que souhaite-t-on ? Dans un cadre budgétaire défini et selon des principes validés comme équitables (et non égalitaires), apporter à tous les collaborateurs les signaux dont ils ont besoin / envie pour poursuivre leur chemin dans l’entreprise, quels que soient leur métier, âge, statut.

Ces besoins et envies ne pouvant être prédéfinis, toute approche systématique est vouée à ne satisfaire qu’un tiers des collaborateurs, exactement le taux de salariés satisfaits mentionné dans l’enquête citée plus haut.

Je propose donc d’ouvrir de véritables conversations lors de ces entretiens dits annuels, sur plusieurs sujets :

  • co-identifier la contribution spécifique du collaborateur à la performance de l’entreprise, afin de l’aider à gagner en excellence sur ce terrain. Cette contribution peut être de nature très diverse, pas nécessairement chiffrable (facilitation, management, expertise, réseau …)
  • comprendre où se situe le collaborateur dans sa trajectoire, et co-identifier ce dont il a le plus besoin
  • dialoguer pour établir un dispositif personnalisé dans lequel l’entreprise exprimerait sa reconnaissance et son aide à la poursuite du développement du collaborateur. Ceci quelle que soit la situation : qu’il s’agisse d’un jeune collaborateur ayant annoncé son départ sous 12 mois, d’un sénior, … car 12 mois de passion dans une équipe peuvent faire toute la différence !

Le sacro-saint adjectif « annuel » n’est évidemment plus de mise, car il peut s’agir de plans d’accompagnements pluri-annuels, au même titre que les succès de l’entreprise sont rarement tous mesurables au moment où les entretiens se déroulent.

Précaution importante

Il y a une limite à cette approche, qui concerne les salariés à faible niveau de qualification, ce qui va souvent de pair avec une faible rémunération. Cette situation correspond souvent à une plus forte vulnérabilité sur le marché du travail. Le risque associé à cette approche serait de minimiser le besoin de développement des compétences au profit d’autres besoins. Or l’entreprise est responsable de la maintenance d’une forme d’employabilité, à travers les dispositifs de VAE ou autres ; sa responsabilité sociale et sociétale n’est pas diminuée dans l’approche iconoclaste proposée ci-dessus.

L’employeur reste en charge de conserver voire développer l’employabilité de ses salariés, tout comme leur santé ; il manage la performance collectivement et la reconnaissance individuellement.

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Pourquoi certaines entreprises se privent-elles encore de l’apport d’un administrateur indépendant?

Par choix ou faute de s’être posé la question, bon nombre de Directions Générales de PME et d’ETI se privent de l’apport d’un administrateur indépendant.

Une image pas toujours flatteuse

Les différentes lois relatives à la gouvernance, en Europe comme aux Etats Unis, résultent le plus souvent des drames découlant des scandales financiers : Enron, Worlcom, Vivendi Universal… Chacun de ces impensables a contribué à durcir le pouvoir contrôlant de différentes instances, hors et dans l’entreprise. En particulier les Conseils d’Administration se sont vus dotés de prérogatives croissantes en matière d’audit et de compliance. Certains actionnaires se sont regroupés pour défendre leurs intérêts, l’état actionnaire n’étant pas le dernier à nager plein paradoxes ; les proxy advisors tentent d’intervenir de façon parfois préoccupante sur les votes en assemblées générales, loin de l’intérêt social de l’entreprise et de sa performance durable.

Ces approches de la gouvernance n’ont rien d’attractif pour une équipe de dirigeants qui consacre son énergie à développer ses marchés, l’emploi et la pérennité de l’entreprise, certes. Et pourtant!

Un ingrédient clé de la performance

Un administrateur indépendant peut aussi être regardé comme un professionnel bienveillant et exigeant, animé par l’envie d’accompagner une équipe dirigeante dans ses périodes de succès et de doutes.

Le Code Afep-Medef précise que « par administrateur indépendant, il faut entendre, non pas seulement administrateur non-exécutif c’est-à-dire n’exerçant pas de fonctions de direction de la société ou de son groupe, mais encore dépourvu de liens d’intérêt particulier (actionnaire significatif, salarié, autre) avec ceux-ci. »

Celui-ci apporte une extériorité, une altérité qui révèle les angles morts dont est inévitablement doté tout dirigeant plongé au coeur de l’action. Outre sa posture de candide éclairé, il complète les compétences de l’équipe dirigeante, et accélère sa performance. Il ose challenger, creuser, exprimer son incompréhension, car il n’a rien à perdre. Si en plus il a professionnalisé sa pratique d’administrateur de sociétés, il sécurise la gouvernance de l’entreprise en l’aidant à adresser l’entièreté des sujets contribuant à sa compétitivité.

Pourquoi s’en priver?

De la part du dirigeant, accepter d’être challengé de la sorte suppose à la fois une forte confiance en soi, et une forme d’humilité. N’est-ce pas la définition d’un leader? Les PME et ETI pourraient expérimenter cet apport de façon informelle, dans un premier temps, pour valider sa pertinence et entériner un changement de gouvernance une fois convaincues ? Fondamentalement qu’y a-t-il à perdre ?

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However beautiful the strategy, you should occasionally look at the result

C’est sans doute en pensant aux processus de visionning et autres définitions de stratégie dans les entreprises en ce moment que Sir Winston Churchill a prononcé cette savoureuse suggestion.

Interprétation stratégique

On oppose souvent Strategy design et strategy execution, alors qu’on devrait les regarder comme les deux faces d’une même pièce. D’ailleurs, je trouve que le terme Interprétation est plus juste que le terme Exécution. Un artiste interprète une pièce, un morceau, en mettant du jeu entre l’oeuvre et son public ; de même un collaborateur crée de la valeur en interprétant un projet dans son entreprise, pas en l’exécutant.

Pour lier design et interprétation, trois focus doivent être rassemblés : porosité des mondes, confiance et pilotage.

Porosité des univers

Univers métiers, clients et collaborateurs, dirigeants et collaborateurs, générations, mondes de la tech et de l’imaginaire, citoyens, bloggers, détenteurs de parts, universitaires, consommateurs, associations,… il est probable qu’un bon nombre des collaborateurs d’une entreprise appartienne à plusieurs de ces communautés. L’intelligence collective est à la fois la fusion des intelligences (constitutive de la culture de l’entreprise) et leur sublimation. Sublime car innovante et simple, et passant du solide (le passé) au gazeux (l’horizon).

Il y a beaucoup à gagner à embarquer ces univers! La porosité entre le monde du penser et celui du faire s’opère grâce au pilotage et à la confiance.

Confiance

Les qualités d’écoute, active, inconditionnelle, sont évidemment requises pour que la porosité des mondes produise ses effets. Elle est l’antichambre de la confiance (à moins que ce ne soit l’inverse?), car à partir du moment où cette ouverture se produit, la mise en cohérence du reste devient une évidence. Comment ne pas modifier la rémunération de la performance individuelle si j’invite de plus en plus les équipes à contribuer à des périmètres hors de leurs domaines habituels? Quels chemins proposer dans l’entreprise quand l’accession aux fonctions managériales n’est plus un graal ? Comment valoriser les filières d’experts? Comment veiller au ressourcement des équipes sur-sollicitées? Comment expliquer aux partenaires sociaux ce qui se passe, pourquoi et jusqu’où?

Pilotage

Les foisonnements auxquels aboutissent parfois ces expérimentations exigent une rigueur accrue en terme de pilotage ; le pilotage du temps (la séquence, le bon moment, la juste durée), l’arbitrage entre les projets à piloter en interne ou avec l’aide d’un cabinet externe, le sponsorship actif, l’accompagnement en continu des projets et de leurs interactions, bref, la gouvernance du portefeuille de projets et des projets eux-mêmes s’en trouve renforcée.

Dans ce monde incertain, une des célèbres phrases de Louis Pasteur me vient à l’esprit:

La chance sourit aux esprits bien préparés.

Aux coeurs, aux énergies, aux désirs, aussi, à l’éthique surtout. Il nous appartient plus que jamais de décider ce que nous voulons et ce que nous ne voulons pas faire du monde que nous transmettrons à nos enfants ; et ça c’est aussi un très beau projet commun.

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La consultance interne, pour transformer les entreprises de l’intérieur

Pourquoi développer la consultance interne ? autrement dit: Etes-vous confrontés à certaines de ces questions?

Comment s’assurer que la mise en oeuvre des projets soit conforme au dessin stratégique imaginé? Comment embarquer les talents, pour qu’ils ne restent pas cantonnés au run, au risque de laisser ces forces vives au bord de la route? Comment incorporer tous les secrets implicites, non écrits et constitutifs du capital immatériel de l’entreprise ? Comment intégrer les expertises nouvelles dans l’ADN de l’entreprise? Comment garder la main sur l’implémentation des projets? Et en même temps s’ouvrir, intégrer des expertises nouvelles, et aller vite? Enfin comment ne pas recommencer à chaque fois tel Sysyphe avec un ou plusieurs partenaires-boites-noires, très efficaces certes, mais pas apprenants?

C’est à toutes ces questions, notamment, que Talents4Success ambitionne de répondre. Cette offre, nouvelle sur les pays francophones, connait un franc succès depuis plusieurs années sur les pays anglophones. Il ne s’agit pas de se substituer aux cabinets conseils classiques et bien connus sur la place, mais de proposer une alternative.

En quoi consiste cette alternative?

Proposer à une entreprise dont le programme inclut un ou plusieurs projets d’ampleur de miser sur ses talents. Pour mener à bien le projet dans les meilleures conditions, Talents4Success apporte à l’équipe projet un accompagnement du début à la fin, les apports académiques qui lui manquent grâce à des experts ad hoc, et les compétences méthodologiques adéquates. Cette gestion de projets est efficiente et apprenante, ce qui la distingue des autres approches.

En architecture ouverte, Talents4Success sélectionne et coordonne l’équipe d’intervenants dont l’équipe projet a besoin, dans une approche sur-mesure, modulaire, de haut niveau et pragmatique. L’appropriation des apports permet non seulement la reproductibilité à d’autres projets, mais surtout elle contribue à accélérer les migrations des cultures vers plus de transversalité, d’ouverture et de réactivité.

Qui peut être intéressé par cette offre?

Des entreprises lassées de dépenser des fortunes en cabinets conseils sans que le résultat soit à la hauteur des aspirations, et qui s’investissent même parfois dans un véritable effort pour les coordonner.

Des dirigeants ne recourant pas volontiers aux cabinets classiques par manque d’habitude ou du fait de la nature confidentielle de leurs projets; également ceux  qui veulent que l’aide – dont ils reconnaissent avoir besoin – ne signifie pas dépossession.

Des entreprises connaissant des moments de transformations, qu’ils soient économiques, technologiques, de structure, et qui recherchent l’engagement des collaborateurs pour enrichir leur stratégie…

A noter: dans le cadre de programmes d’ampleur, des master class certifiantes peuvent être mises au point.

Qui trouve-t-on derrière Talents4Success?

Un coup d’oeil sur le site vous en dira beaucoup plus! Les 3 fondateurs représentent les 3 grands axes d’intervention: l’apport de compétences académiques, de compétences méthodologiques et l’accompagnement (que l’on peut aussi dénommer Mentoring)

Professionnels devenus consultants, l’équipe de TP4S met au service de votre succès les ingrédients utiles à vos talents. La démarche est ROIste par nature, et transforme les salariés en Héros de la stratégie, et vous en Champion de la Performance durable.

Déjà de nombreuses expériences en Belgique, en Australie, UK, Canada ont prouvé la pertinence de cette approche et sa valeur ajoutée en complément des alternatives existantes. En France une expérimentation à grande échelle a déjà été menée avec succès.

Cette start up deviendra-t-elle une licorne? en tout cas elle a hâte de déployer ses ailes pour le plus grand bénéfice des entreprises cherchant à allier approche innovante et efficacité.

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