En ce moment, la reconstruction d’un fleuron de la culture gothique mobilise des citoyens et les entreprises de partout dans le monde. Ce symbole, de l’histoire, de la chrétienté, de Paris, de la France, est une expression de culture qui appartient à tous, avec un rapport singulier pour chacun. Qu’inspire sa force mobilisatrice pour nos entreprises ?
Culture d’entreprise
Quels liens entretiennent Marque Employeur et Culture ? La notion d’employer branding, semble prendre ses sources en 1996 ; et oui, déjà! Tim Ambler et Simon Barrow précisent :
There are indications that strong corporate equity with the brand’s customers can improve the return on HR, while at the same time improved HR can improve the return on brand equity from external customers.
L’expression Marque Employeur est déposée en France par Didier Pitelet, homme de communication, en 1998. Il établit ce lien entre Marque Employeur et culture, définissant cette dernière » comme le management : un tiers de tripes, un tiers de cœur et un tiers de cerveau ».
Sont-elles les deux faces d’une même médaille ? L’ADN de la Marque Employeur appartient au monde du marketing et de la communication. La nécessité de mener la guerre des talents a rendu indispensable l’extériorisation plus ou moins authentique de l’expérience collaborateur et de l’inscription sociétale de l’entreprise. Pour faire bonne mesure, ont émergé des sites donnant – anonymement – la parole aux collaborateurs actuels et partis. Le poids de la réputation justifie ces efforts de communication, et ceci bien au-delà de l’attractivité. Si la marque employeur est le reflet de la culture d’entreprise, convenons qu’il s’agit d’un miroir déformant.
Si l’on inscrivait la culture dans un bilan comptable, où la mettrait-on ?
Est-ce à l’actif ? au passif ? immobilisé ? circulant ? La culture apparait parfois comme un héritage immuable, que fierté et homéostasie transforment en dogme. Ou du moins est-ce la perception que nous pourrrions en avoir : la culture est ce qu’elle est, déterminant les comportements du collectif, dès que ses membres sont considérés comme intégrés, pour le meilleur et pour le pire.
Et si nous regardions la culture comme un actif circulant, vivant, contextualisé ? Les entreprises familiales sont reconnues pour leur culture forte, porteuse de racines et de sens. Fait-elle obstacle à leur agilité et à leur capacité à relever les défis ? La culture n’est pas sans impact sur la manière avec laquelle le corps social va s’emparer des challenges ; la constitution de ce corps social répond d’ailleurs souvent aux mêmes principes tacites : la mesure de l’adéquation culturelle au moment du recrutement est une approche pertinente de management des risques d’échec d’intégration.
La culture est le terroir, mais aussi ce que l’on en fait. La notion de terroir appelle, dans sa représentation symbolique, une notion de vérité, qui ne fait pas bon ménage avec la cosmétique. Comment parler vrai de son entreprise, au-delà des labels et des effets de manche ? Comment attirer des talents divers et renouvelés qui viendront enrichir les productions habituelles ? Comment, comme dirait Bertrand, passer à la permaculture humaine ?
Culture et performance
Dans un excellent article de HBR, Changez la culture de votre entreprise pour améliorer sa performance, Boris Groysberg, Jeremiah Lee, Jesse Price et J.YO.Jud Cheng posent cette articulation forte entre stratégie et culture :
La stratégie fournit une logique formelle pour définir les objectifs de l’entreprise et donne un cadre aux salariés pour les atteindre. La culture exprime les objectifs par le biais de valeurs et de convictions, et oriente l’activité par le biais d’hypothèses et de règles de groupe communes.
Deux cadres vivants qui concourent à la performance, et qui doivent être, l’un comme l’autre, objets de réflexion et de construction. Sans prise en compte de la culture, la stratégie est hors sol. La prendre en compte ne signifie pas la considérer comme le facteur limitant de toute stratégie. Il s’agit plutôt de la caractériser afin d’apprécier ses impacts : sera-t-elle facilitatrice, limitante, plurielle, evanescente ? Dès lors, comment infléchir la dynamique culturelle et aligner stratégie et culture ? Ces deux cadres s’inscrivent dans le temps long. La mise en parallèle a donc du sens.
Comme me le faisait remarquer un ami, la culture est rarement un sujet traité par les conseils d’administration et de surveillance, alors même que leur rôle premier est de définir la stratégie de l’entreprise. Je fais l’hypothèse qu’un sentiment d’impuissance a priori ruine toute vélléité d’adresser le sujet. A moins qu’il ne s’agisse d’un point aveugle.
Mais comment infléchir une dynamique culturelle ? Incarnée par le style de leadership de l’entreprise, la culture est vivante et se nourrit des comportements reproduits, par ses dirigeants, par ses managers ; elle est le sillon de ce qui est valorisé, toléré, proscrit. Elle parle par ses non-dits. Tout ceci est éminemment tangibles, ce sont des actes, du quotidien, du modifiable, du pilotable.
Une fois sa nature et sa puissance définies, la question de son adéquation à la stratégie visée et au leadership se pose. Toujours dans cette étude du HBR,
Les données que nous avons recueillies sur les activités de recrutement des cadres supérieurs indiquent que l’absence d’adéquation à la culture entraine jusqu’à 68% des échecs des nouveaux recrutements à des postes de haut niveau.
Combien sommes-nous à avoir mené une analyse dynamique sur la culture de notre entreprise et de sa trajectoire ?
Force et cohérence des représentations
La culture d’une entreprise est le reflet de son histoire et des personnages forts qui l’ont créée. Elle exprime – en creux – le souffle épique du récit de l’entreprise, de sa légende. Elle crée du « nous », si elle est consistante et convergente. Avec le temps elle se transforme, sans mot dire, au risque de perdre de sa consistance et de sa cohérence. Par exemple, la valeur « Réussir ensemble » est encore inscrite sur le site corporate, mais le système de rétribution de la performance a réduit le collectif à la seule participation aux bénéfices… Autre exemple, l’entreprise s’est développée par croissance externe et fait le pari d’un alignement culturel spontané…. Il est des moments particulièrement propices dans la vie des entreprises pour auditer l’ombre projetée de la culture auprès de ses collaborateurs : transmission, rachat, anniversaire, etc. Ces reflets permettent une mise en perspective avec la stratégie définie ; ils suggèrent les rituels de management et de communication à infléchir, à stopper ou à introduire. Certaines branches sont à couper pour que l’arbre garde sa forme et sa vigueur. Une culture s’entretient, et ainsi la fameuse expérience collaborateur devient de plus en plus propice à la survenue de la performance durable souhaitée.
A noter que le sentiment d’appartenance, cimenté par une culture vivace, laisse de plus en plus place au besoin de sens, et pas que pour les millenials! L’engagement en est la résultante.
Il est difficile de s’exonérer du questionnement lorsque l’on parle de culture, car in fine tout ceci n’est qu’une question de perception. Le regard systémique est nécessaire pour interpréter correctement les signaux émis et les ombres projetées, tant la dynamique culturelle est insaississable et prégnante à la fois. Le monde des symboles est invité permanent dans ces sujets de culture, et loin d’être accessoires, ils sont souvent les bras de leviers les plus puissants, connectés aux émotions et aux mondes inconscients.
L’homme y passe à travers des forêts de symboles
Qui l’observent d’un regard singulier.
Correspondances, les fleurs du mal de Charles Baudelaire
Nous pouvons oser écrire aussi « à travers des forêts de symboles qu’il observe d’un regard singulier », car réciproquement l’homme fait la culture et la culture fait l’homme (et la femme bien sûr!)
La culture n’est pas une fatalité, on n’a pas la culture que l’on mérite mais celle que l’on se fabrique. Encore faut-il s’en occuper.
Retrouvez ici les articles du blog – merci d’avance pour vos Correspondances!
