Pourquoi certaines entreprises se privent-elles encore de l’apport d’un administrateur indépendant?

Par choix ou faute de s’être posé la question, bon nombre de Directions Générales de PME et d’ETI se privent de l’apport d’un administrateur indépendant.

Une image pas toujours flatteuse

Les différentes lois relatives à la gouvernance, en Europe comme aux Etats Unis, résultent le plus souvent des drames découlant des scandales financiers : Enron, Worlcom, Vivendi Universal… Chacun de ces impensables a contribué à durcir le pouvoir contrôlant de différentes instances, hors et dans l’entreprise. En particulier les Conseils d’Administration se sont vus dotés de prérogatives croissantes en matière d’audit et de compliance. Certains actionnaires se sont regroupés pour défendre leurs intérêts, l’état actionnaire n’étant pas le dernier à nager plein paradoxes ; les proxy advisors tentent d’intervenir de façon parfois préoccupante sur les votes en assemblées générales, loin de l’intérêt social de l’entreprise et de sa performance durable.

Ces approches de la gouvernance n’ont rien d’attractif pour une équipe de dirigeants qui consacre son énergie à développer ses marchés, l’emploi et la pérennité de l’entreprise, certes. Et pourtant!

Un ingrédient clé de la performance

Un administrateur indépendant peut aussi être regardé comme un professionnel bienveillant et exigeant, animé par l’envie d’accompagner une équipe dirigeante dans ses périodes de succès et de doutes.

Le Code Afep-Medef précise que « par administrateur indépendant, il faut entendre, non pas seulement administrateur non-exécutif c’est-à-dire n’exerçant pas de fonctions de direction de la société ou de son groupe, mais encore dépourvu de liens d’intérêt particulier (actionnaire significatif, salarié, autre) avec ceux-ci. »

Celui-ci apporte une extériorité, une altérité qui révèle les angles morts dont est inévitablement doté tout dirigeant plongé au coeur de l’action. Outre sa posture de candide éclairé, il complète les compétences de l’équipe dirigeante, et accélère sa performance. Il ose challenger, creuser, exprimer son incompréhension, car il n’a rien à perdre. Si en plus il a professionnalisé sa pratique d’administrateur de sociétés, il sécurise la gouvernance de l’entreprise en l’aidant à adresser l’entièreté des sujets contribuant à sa compétitivité.

Pourquoi s’en priver?

De la part du dirigeant, accepter d’être challengé de la sorte suppose à la fois une forte confiance en soi, et une forme d’humilité. N’est-ce pas la définition d’un leader? Les PME et ETI pourraient expérimenter cet apport de façon informelle, dans un premier temps, pour valider sa pertinence et entériner un changement de gouvernance une fois convaincues ? Fondamentalement qu’y a-t-il à perdre ?

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However beautiful the strategy, you should occasionally look at the result

C’est sans doute en pensant aux processus de visionning et autres définitions de stratégie dans les entreprises en ce moment que Sir Winston Churchill a prononcé cette savoureuse suggestion.

Interprétation stratégique

On oppose souvent Strategy design et strategy execution, alors qu’on devrait les regarder comme les deux faces d’une même pièce. D’ailleurs, je trouve que le terme Interprétation est plus juste que le terme Exécution. Un artiste interprète une pièce, un morceau, en mettant du jeu entre l’oeuvre et son public ; de même un collaborateur crée de la valeur en interprétant un projet dans son entreprise, pas en l’exécutant.

Pour lier design et interprétation, trois focus doivent être rassemblés : porosité des mondes, confiance et pilotage.

Porosité des univers

Univers métiers, clients et collaborateurs, dirigeants et collaborateurs, générations, mondes de la tech et de l’imaginaire, citoyens, bloggers, détenteurs de parts, universitaires, consommateurs, associations,… il est probable qu’un bon nombre des collaborateurs d’une entreprise appartienne à plusieurs de ces communautés. L’intelligence collective est à la fois la fusion des intelligences (constitutive de la culture de l’entreprise) et leur sublimation. Sublime car innovante et simple, et passant du solide (le passé) au gazeux (l’horizon).

Il y a beaucoup à gagner à embarquer ces univers! La porosité entre le monde du penser et celui du faire s’opère grâce au pilotage et à la confiance.

Confiance

Les qualités d’écoute, active, inconditionnelle, sont évidemment requises pour que la porosité des mondes produise ses effets. Elle est l’antichambre de la confiance (à moins que ce ne soit l’inverse?), car à partir du moment où cette ouverture se produit, la mise en cohérence du reste devient une évidence. Comment ne pas modifier la rémunération de la performance individuelle si j’invite de plus en plus les équipes à contribuer à des périmètres hors de leurs domaines habituels? Quels chemins proposer dans l’entreprise quand l’accession aux fonctions managériales n’est plus un graal ? Comment valoriser les filières d’experts? Comment veiller au ressourcement des équipes sur-sollicitées? Comment expliquer aux partenaires sociaux ce qui se passe, pourquoi et jusqu’où?

Pilotage

Les foisonnements auxquels aboutissent parfois ces expérimentations exigent une rigueur accrue en terme de pilotage ; le pilotage du temps (la séquence, le bon moment, la juste durée), l’arbitrage entre les projets à piloter en interne ou avec l’aide d’un cabinet externe, le sponsorship actif, l’accompagnement en continu des projets et de leurs interactions, bref, la gouvernance du portefeuille de projets et des projets eux-mêmes s’en trouve renforcée.

Dans ce monde incertain, une des célèbres phrases de Louis Pasteur me vient à l’esprit:

La chance sourit aux esprits bien préparés.

Aux coeurs, aux énergies, aux désirs, aussi, à l’éthique surtout. Il nous appartient plus que jamais de décider ce que nous voulons et ce que nous ne voulons pas faire du monde que nous transmettrons à nos enfants ; et ça c’est aussi un très beau projet commun.

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La consultance interne, pour transformer les entreprises de l’intérieur

Pourquoi développer la consultance interne ? autrement dit: Etes-vous confrontés à certaines de ces questions?

Comment s’assurer que la mise en oeuvre des projets soit conforme au dessin stratégique imaginé? Comment embarquer les talents, pour qu’ils ne restent pas cantonnés au run, au risque de laisser ces forces vives au bord de la route? Comment incorporer tous les secrets implicites, non écrits et constitutifs du capital immatériel de l’entreprise ? Comment intégrer les expertises nouvelles dans l’ADN de l’entreprise? Comment garder la main sur l’implémentation des projets? Et en même temps s’ouvrir, intégrer des expertises nouvelles, et aller vite? Enfin comment ne pas recommencer à chaque fois tel Sysyphe avec un ou plusieurs partenaires-boites-noires, très efficaces certes, mais pas apprenants?

C’est à toutes ces questions, notamment, que Talents4Success ambitionne de répondre. Cette offre, nouvelle sur les pays francophones, connait un franc succès depuis plusieurs années sur les pays anglophones. Il ne s’agit pas de se substituer aux cabinets conseils classiques et bien connus sur la place, mais de proposer une alternative.

En quoi consiste cette alternative?

Proposer à une entreprise dont le programme inclut un ou plusieurs projets d’ampleur de miser sur ses talents. Pour mener à bien le projet dans les meilleures conditions, Talents4Success apporte à l’équipe projet un accompagnement du début à la fin, les apports académiques qui lui manquent grâce à des experts ad hoc, et les compétences méthodologiques adéquates. Cette gestion de projets est efficiente et apprenante, ce qui la distingue des autres approches.

En architecture ouverte, Talents4Success sélectionne et coordonne l’équipe d’intervenants dont l’équipe projet a besoin, dans une approche sur-mesure, modulaire, de haut niveau et pragmatique. L’appropriation des apports permet non seulement la reproductibilité à d’autres projets, mais surtout elle contribue à accélérer les migrations des cultures vers plus de transversalité, d’ouverture et de réactivité.

Qui peut être intéressé par cette offre?

Des entreprises lassées de dépenser des fortunes en cabinets conseils sans que le résultat soit à la hauteur des aspirations, et qui s’investissent même parfois dans un véritable effort pour les coordonner.

Des dirigeants ne recourant pas volontiers aux cabinets classiques par manque d’habitude ou du fait de la nature confidentielle de leurs projets; également ceux  qui veulent que l’aide – dont ils reconnaissent avoir besoin – ne signifie pas dépossession.

Des entreprises connaissant des moments de transformations, qu’ils soient économiques, technologiques, de structure, et qui recherchent l’engagement des collaborateurs pour enrichir leur stratégie…

A noter: dans le cadre de programmes d’ampleur, des master class certifiantes peuvent être mises au point.

Qui trouve-t-on derrière Talents4Success?

Un coup d’oeil sur le site vous en dira beaucoup plus! Les 3 fondateurs représentent les 3 grands axes d’intervention: l’apport de compétences académiques, de compétences méthodologiques et l’accompagnement (que l’on peut aussi dénommer Mentoring)

Professionnels devenus consultants, l’équipe de TP4S met au service de votre succès les ingrédients utiles à vos talents. La démarche est ROIste par nature, et transforme les salariés en Héros de la stratégie, et vous en Champion de la Performance durable.

Déjà de nombreuses expériences en Belgique, en Australie, UK, Canada ont prouvé la pertinence de cette approche et sa valeur ajoutée en complément des alternatives existantes. En France une expérimentation à grande échelle a déjà été menée avec succès.

Cette start up deviendra-t-elle une licorne? en tout cas elle a hâte de déployer ses ailes pour le plus grand bénéfice des entreprises cherchant à allier approche innovante et efficacité.

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Fin du suspense insoutenable, et bravo !

Bravo les handballeurs français qui ont conquis hier leur sixième étoile dans l’enceinte de l’AccorHotels Arena! Cette magnifique victoire signe une entrée en fanfare dans l’année du Coq de Feu!

Etymologiquement, bravo viendrait de l’Italien bravo signifiant Beau, Excellent!

Je sais que certaines grille de mots croisés proposées pour formuler mes voeux de joyeuse année 2017 n’ont pas encore trouvées toutes leurs réponses. D’autres cruciverbistes avertis, à l’inverse, m’ont envoyé un message fanfaron : bravo! L’heure de vérité arrive!

Plus que jamais, la joie, la pétillance, la confiance, dans l’avenir au sens large et dans le vôtre en particulier, sont des postures de vie sources de réussite. Utilisons l’effet Pygmalion à notre profit, envers et contre tout. Les jeunes générations, avides de sens, nous inspirent pour utiliser notre expérience à bon escient, dans ce qu’elle contient d’enseignements pour aller plus vite. Qu’elle nous inspire aussi pour questionner les renoncements successifs aux idéaux que nous avions à leur âge. Depuis quand idéaliste est un qualificatif péjoratif? Rêvons grand, rêvons fort et ensemble, et travaillons à conquérir notre septième étoile personnelle! 

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Mots de bons heurs pour 2017!

Que votre 2017 soit millésimée, et si vous avez envie de jouer, une grille de mots croisés à télécharger, imprimer et à accompagner d’un crayon et d’une gomme (c’est plus prudent, même pour un grand millésime!)

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Télécharger la grille de Mots Croisés de Correspondances

Le changement indien

 

Le premier ministre Indien a annoncé le 8 novembre dernier la démonétisation de 24 milliards de billets de 500 et 1000 roupies (soit 80% en valeur des billets en circulation). Les Indiens paient en cash 90% des transactions; près de 500 Milliards de dollars ont quitté le pays ces dix dernières années du fait de l’évasion fiscale. Les Indiens pourront échanger leurs billets contre des coupures neuves et valables en banque jusqu’à la fin de l’année, en justifiant de leur provenance.

Conséquences en chaines

Les conséquences sont dramatiques pour de nombreux Indiens qui ne possèdent pas de compte en banque ni d’autre instrument de paiement. L’opposition appelle à manifester et les banques sont débordées ; l’opération ayant été lancée dans le plus grand secret, elles n’étaient pas préparées et les distributeurs de billets ne sont pas encore calibrées pour les nouveaux billets.

 Le cours de l’or flambe car il est pris comme valeur de substitution, ce à quoi le gouvernement s’apprête à mettre fin en suspendant les importations de l’or, menace qui fera probablement replonger le cours.

L’expression « frappe chirurgicale » a été utilisée par le gouvernement Indien pour qualifier ce que les observateurs et opposants nomment plutôt « attaque atomique ». Le poids du cash dans la vie quotidienne des Indiens est tel que toute l’économie est à l’arrêt, y compris celle des sites marchands : en effet les clients paient leurs achats en cash, au livreur à réception…

Certains y voient une formidable opportunité

Certains analystes font l’hypothèse que cette opération inédite permettra de remettre dans les circuits officiels des sommes considérables en faveur d’investissements indispensables aux populations ; pour preuve les saisies actuelles auprès des fraudeurs fiscaux. Il est également supposé que la proportion d’Indiens payant l’impôt (1% aujourd’hui) pourrait s’accroitre, et que bon nombre d’entre eux, notamment issus des classes moyennes, pourraient entrer dans le système bancaire. Toujours est-il que le paiement par mobile explose, ce que salue Bill Gates, qui voit dans cette gestion atypique du changement une opportunité d’assainir et stimuler l’économie Indienne, … à terme.

Est-ce une forme envisageable de pilotage du changement?

Car c’est bien d’une forme inédite de management du changement à laquelle nous assistons !

Bien évidemment il est trop tôt pour mesurer les conséquences de cette mesure inédite par son ampleur et par sa brutalité. Les conséquences sont systémiques tant elles touchent massivement ce pays continent. Un scénario idéal pourrait être un assainissement de l’économie indienne au bénéfice de rentrées fiscales réinvesties dans des programmes d’infrastructures. En parallèle, la bancarisation et l’essor du e et du m commerce pourraient s’observer. L’Inde étant dotée d’ingénieurs compétents et nombreux, elle pourrait connaître un saut quantique vers une modernité et un confort partagés….

Le scénario pessimiste pourrait amener à des situations dramatiques pour la moitié la plus pauvre du pays, qui ne se relèverait pas de cette saisie de leurs économies; elle enfoncerait alors le pays entier dans la révolte et une crise contagieuse.

La fin justifie-t-elle les moyens ?

Une part considérable des Indiens ne fraudant pas le fisc utilisent le cash pour toutes leurs transactions et pour conserver leurs économies. Le diagnostic est erroné et le remède entraine des effets collatéraux qui dépassent largement les bénéfices escomptés (N.B.: déjà plusieurs suicides)

L’autre élément frappant est le secret qui a entouré l’opération tiroir, ce qui a empêché un enchainement fluide des différentes phases : les acteurs clés n’étaient pas prêts.  Les files d’attente s’étendent indéfiniment, générant d’ailleurs de nouveaux business tels que la start-up BookmyChotu.com.

Questionner l’impensable

L’impensable a été pensé et mis en action. Ce n’était pas impossible, puisque l’Inde avait déjà procédé de la sorte en 19178. Aussi, je pense qu’il sera passionnant d’observer les effets de ce changement de paradigme, la résilience des Indiens, la manière avec laquelle ils vont mobiliser leurs talents pour se réinventer autrement.  Je suis certaine que nous reparlerons de ce cas d’école dans les cours sur le management du changement. Et peut être qu’avec le recul, nous nous dirons qu’il faut davantage questionner l’impensable, lever les tabous, à condition – bien sûr – de mener un diagnostic rigoureux et un pilotage réaliste !

A suivre donc… et vous, qu’est-ce que cela vous inspire ?

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Le coucou, Satie et l’innovation 

Pas d’innovation, pas de succès ! Le succès passe par l’innovation, en termes de produits, de services, de shopping expérience, d’usage, bref de tout. Facile à dire! Alors tous out of the box! C’est ce que fait le coucou d’ailleurs, en déposant ses œufs dans le nid d’autres oiseaux n’appartenant pas à son espèce, leur laissant le soin de s’en occuper à sa place. Comme si un projet marketing voyait son développement confié à des financiers, par exemple … et pourquoi pas?  Innover n’est-il pas plus facile quand on ignore tout des paradigmes, croyances, usages qui sclérosent une fonction ? Se lancer abruptement dans une réflexion en terre inconnue, faire éclore des idées iconoclastes et leur donner corps ?

Candide ou l’optimisme
La pratique du candide dans les groupes métiers est ancienne autant que timide. Candide est invité à réagir, à questionner, à s’etonner, puis à s’en aller pour laisser les femmes et les hommes de l’art travailler.
Et si l’on allait plus loin? Si, tous candides, tous contribuant à donner corps à des idées enracinées dans d’autres disciplines que les nôtres, nous mettions radicalement en place les conditions de l’innovation? En jouant simplement et puissamment avec la diversité de nos talents?
 Heureusement qu’il n’était pas un musicien!
J’ai été frappée en lisant ces lignes qu’Eric Satie a écrites dans les  » Memoires d’un amnésique », Paris 1913 :
Tout le monde vous dira que je ne suis pas un musicien. C’est juste. Dès le début de ma carrière, je me suis, de suite, classé parmi les phonométrographes. Que l’on prenne le « Fils des Etoiles », ou les « Morceaux en forme de poire », « en Habit de Cheval », ou les « Sarabandes « , on perçoit qu’aucune idée musicale n’a présidé à la création de ces œuvres. C’est la pensée scientifique qui domine. Du reste, j’ai plus de plaisir à mesurer un son que je n’en ai à l’entendre. Le phonomètre à la main, je travaille joyeusement et sûrement.
En mesurant et associant scientifiquement les sons, Erik Satie a créé un univers musical innovant, influant, traversant durablement tous les arts avec humour.
Voici une proposition à peine audacieuse : pour innover, miser pleinement sur tous les talents de son entreprise, les combiner à l’envi, et croire qu’il y a moins de risques à confier un projet à un candide de l’entreprise qu’à un expert de l’extérieur.
Pour s’en assurer, il suffit de calculer la factorielle de vos talents: quelle puissance d’innovation, ces Talents!
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Conseil tenu par les Rats, ou de l’exécution de la stratégie

Je vous propose de déguster la fable 2 du Livre II de Jean de la Fontaine:

Un Chat nommé Rodilardus,
Faisait de Rats telle déconfiture,
Que l’on n’en voyait presque plus,
Tant il en avait mis dedans la sépulture.
Le peu qu’il en restait n’osant quitter son trou,
Ne trouvait à manger que le quart de son sou ;
Et Rodilard passait chez la gent misérable,
Non pour un Chat, mais pour un Diable.
Or un jour qu’au haut et au loin
Le galant alla chercher femme ;
Pendant tout le sabbat qu’il fit avec sa Dame,
Le demeurant des Rats tint Chapitre en un coin
Sur la nécessité présente.
Dès l’abord leur Doyen, personne fort prudente,
Opina qu’il fallait, et plus tôt que plus tard,
Attacher un grelot au cou de Rodilard ;
Qu’ainsi quand il irait en guerre,
De sa marche avertis ils s’enfuiraient sous terre.
Qu’il n’y savait que ce moyen.
Chacun fut de l’avis de Monsieur le Doyen,
Chose ne leur parut à tous plus salutaire.
La difficulté fut d’attacher le grelot.
L’un dit : Je n’y vais point, je ne suis pas si sot :
L’autre, Je ne saurais. Si bien que sans rien faire
On se quitta. J’ai maints Chapitres vus,
Qui pour néant se sont ainsi tenus ;
Chapitres, non de Rats, mais Chapitres de Moines,
Voire Chapitres de Chanoines.
Ne faut-il que délibérer ?
La Cour en Conseillers foisonne ;
Est-il besoin d’exécuter ?
L’on ne rencontre plus personne.

Paul Leinwand, Cesare Mainardi et Art Kleiner ont mesuré que seuls 8% des leaders se déclarent  excellents à la fois dans la définition de la stratégie et dans son exécution (Harvard Business Review 30 décembre 2015). D’autres études démontrent que 40 à 60% de la valeur d’une stratégie est perdue au terme de sa mise en oeuvre effective. L’excellence opérationnelle, l’exécution de la stratégie sont des axes clés auxquels les entreprises consacrent de plus en plus de temps et d’énergie, à juste titre.

Une idée sans exécution est un songe, a dit le Duc de Saint Simon

Comment maximiser l’efficacité des stratégies, si ce n’est en associant les plus à même d’y contribuer de façon déterminante: les salariés eux-mêmes! Encore faut-il qu’il acquièrent les compétences ad hoc, posture de consultant, outils méthodologiques, et leadership notamment.

Faire confiance aux équipes et investir dans leurs compétences est la meilleure manière de conjuguer Performance et Développement du capital immatériel de l’entreprise.

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La peur n’évite pas le danger, le courage non plus.

« La peur n’évite pas le danger, le courage non plus « (Misha Defonseca – Survivre avec les loups – 1997). Autrement dit, le péril survient, que l’on soit conscient ou pas de sa peur. C’est de conscience dont il s’agit.

Qu’est ce que la peur ?

Selon Larrouse, la peur est un sentiment d’angoisse éprouvé en présence ou à la pensée d’un danger, réel ou supposé. Appréhension devant un danger qui pousse à fuir ou à éviter la situation; crainte que quelque chose considéré comme dangereux, pénible ou regrettable se produise.

Il s’agit d’une réaction face à une situation dont on ignore avec exactitude les conséquences, mais dont on redoute qu’elles soient pénibles, voire funestes. Peur du noir, du feu, de l’avion. La peur de la mort ne concerne pas tant l’issue, puisque grâce à Woody Allen nous savons que « La vie est une maladie mortelle», mais plutôt la question de sa date et de ses circonstances.

La peur est associée à la notion d’inconnu, de risque, face auxquels la plupart des animaux dont nous sommes réagissent par la fuite, l’agressivité ou l’inhibition.

Chez les chevaux en liberté, la jument la plus vieille est choisie comme dominante. Ce sont des animaux de proie, grégaires, qui accordent leur confiance au membre du groupe le plus à même de garantir leur survie.

La peur est aussi un signe d’alerte salvateur. Ressentir et reconnaître sa peur permet de faire face à une menace en conscience et de façon optimale.

Cela permet aussi de discerner une peur réelle, tangible, d’une peur fantasmée, c’est à dire basée sur des croyances personnelles ou collectives. Sous couvert de la peur, nous déplorons aujourd’hui la multiplication de comportements de repli et de communautarisme.

Un leader peut-il afficher sa peur ?

Le leader, plus que quiconque, doit faire un travail sur lui pour être connecté à ses peurs, pour les identifier précocement et les maitriser.

Qu’est ce que je redoute ? Quelles sont les résonnances que la situation éveille en moi ? Quelle est la part de ce que je maitrise dans cette situation et celle qui m’échappe ? qu’est-ce qui est inacceptable? quels peuvent être les scenarii ? Quel est le pire qui puisse arriver ?

Fort de ce questionnement et des réponses qu’il a élaborées, le leader gagne en lucidité et en impact au moment où il entreprend de communiquer auprès de ses équipes. A l’expression de sa peur se substitue un plan d’action réaliste et mobilisateur conçu pour maximiser les chances de succès.

Ce plan idéal n’est pas une baguette magique mais il confère l’assurance d’aborder le sujet de la meilleure manière possible. La consistance de ce plan repose sur la clairvoyance dont le leader aura fait preuve vis à vis de lui-même, et sur sa capacité à emmener ses équipes sur une même voie. Ainsi ils co-construisent  leur « mémoire du futur ».

Un leader qui affiche sa peur face à ses équipes n’est pas un leader authentique; c’est un leader qui n’a pas suffisamment travaillé. « Si même lui a peur… », est la seule réaction que cette posture inappropriée déclenchera au sein des équipes.

Pascal, dans le pire des cas…

La peur étant une frayeur de l’inconnu, tout ce qui pourra être éclairé, rendu transparent, aidera les équipes à éviter les réflexes archaïques associés à la peur.

La peur étant une émotion, il est question de confiance dans la capacité du leader à jouer son rôle de passeur et à garantir, comme la vieille jument, la survie du groupe.

Quand l’inconnu demeure effrayant, quand la confiance vacille, Blaise Pascal peut venir à notre secours ; dans les Pensées, il introduit le pari, pour rallier le sceptique par la raison à défaut d’y parvenir par le cœur. « Qu’avez vous à perdre en pariant sur le succès de votre entreprise et en surmontant vos peurs pour vous jeter entier dans la bataille ? »

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Entreprises libérées … de quoi?

Entreprises libérées, synonyme d’overdose d’articles et de certitudes, de clivages et de dogmes. Encore un article, direz-vous, à juste titre! J’ai peu d’affinités pour le label « entreprises libérées », qui suppose que les autres seraient incarcérées, par qui? pour quoi?

A quoi fait-on face?

La complexification, l’accélération et les impacts du digital comme agents transformateurs semblent acquis pour la plupart des entreprises. Il convient donc de s’y adapter en décidant du plan d’action multi-dimensionnel pertinent entreprise par entreprise, voire BU par BU.

Selon certains, l’arrivée des millennials, ou générations Y ou Z, ou encore digital natives… obligerait les entreprises à adopter une autre culture managériale basée sur leurs codes. Quels sont leurs supposés codes?

Un très intéressant article paru récemment dans les Echos montre au contraire que la vision de l’entreprise idéale est similaire, que les salariés aient plus ou moins de 30 ans, et ce dans 15 pays. L’enquête Edenred-Ipsos citée montre également que les attentes vis à vis des managers sont identiques, quelle que soit la génération du collaborateur interviewé.

En revanche, le local, la seconde vie des produits, le collaboratif, la prise de conscience de son impact sur l’état de la planète léguée aux générations suivantes, la frugalité, l’envie de produits sains, simples et réparables, le DIY (do it youself, faire par soi-même cuisine, cosmétiques, etc…) sont des courants sociétaux massifs, touchant toutes les catégories de populations.

Les entreprises doivent s’adapter à une lame de fond qui touche toute la société, clients, collaborateurs et partenaires; ce sont souvent les mêmes personnes d’ailleurs. La porosité entre l’intérieur et l’extérieur de l’entreprise est maintenant totale, et l’approche ne peut être que systémique. Se concentrer sur les millennials est un regard inévitablement tronqué.

Libérées de quoi, donc?

Je préfère parler des nouveaux modes de management et d’organisation. Parler de modes de management suppose que les managers ont toujours leur place dans l’entreprise. Evidemment le manager – plus encore qu’avant – anime et développe des réseaux de compétences au profit de projets communs, en sachant reconnaitre les talents de chacun et du collectif. Consistant malgré le doute, authentiquement écoutant, il s’attache à expliciter les décisions changeantes qui sont prises pour ne pas briser l’énergie (donner du sens). Il est obsédé par l’optimisation des conditions de travail des équipes. La QVT (qualité de vie au travail) n’est pas un gimmik de consultants en mal de business; c’est un bras de levier puissant qui permet à la fois de transcender les doutes et les peurs et de maximiser la puissance d’une équipe. Le lien avec le servant leadership est évident.

Les entreprises libérées sont libérées des dogmes et des certitudes qui fondaient les pratiques managériales.

Ces nouveaux modes de management ont un creuset commun en ce qu’ils répondent aux évolutions de la société, et une infinité de spécificités, selon la taille, l’enjeu économique, la personnalité des dirigeants et surtout la culture de l’entité. Le sujet est passionnant; il est difficile et pourtant indispensable de trouver les mots pour le partager.

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